Skip navigation

2.2. A szervezetfejlesztés kialakulásának rövid története

A szervezetfejlesztés kezdeti fejlődésében négy szakaszt különíthetünk el, amelyek az adott kor társadalmi - gazdasági kihívásaira próbálnak választ adni. (Budai, 2011)

A.     Az első irányzat Kurt Lewin szociálpszichológus nevéhez kötődik. Kurt Lewin egy szemináriumot vezetett arról, hogy hogyan lehetne a kiscsoportos megbeszéléseket társadalmi problémák megvitatására felhasználni. A kiscsoportok nap közben ültek össze, Lewin tanítványai figyelték meg munkájukat. Esténként összejöttek a megfigyelők, és megbeszélték a napközbeni viták történéseit. Egyik este az egyik csoporttag megkérte Lewint, hogy részt vehessen az esti megbeszélésen, ahol olyan történéseket is értelmeztek, aminek ő is részese volt.  A vendég roppant izgatott lett, és állította, hogy a képzett megfigyelők értelmezései teljesen tévesek. Másnap az összes csoporttag lelkesen csatlakozott az esti megbeszéléshez, és gyakran nem értettek egyet a kiképzett megfigyelők állításaival. Nagyon érdekes, hasznos viták alakultak ki. (Málovics -Farkas, 2012)

Egy problémamegoldó csoport időt szakított arra, hogy megbeszélje saját dinamikáját (csoportfolyamatát, a történéseit),ebből, az eredetileg „T – csoportnak” nevezett módszerből nőtt ki a kommunikációs készségek fejlesztésének tapasztalati módszertana, a tréning módszer, ennek különféle változatai a vállalati oktatások egyik legfontosabb részét képezik.

Kurt Lewin (1890-1947) a szociálpszichológia meghatározó alakja, a csoportdinamika elméletének kidolgozója. Gestalt pszichológiai kutatásai mellett a kiscsoportokkal kapcsolatos ismeretek terén alkotott jelentőset. 1909-ben Freiburgban kezdte meg orvosi tanulmányait, de pszichológiai előadásokat is hallgatott. A nemzeti szocialista uralom elől menekült az USA-ba 1933-ban. Ithaca-ban a Cornell Egyetem professzora lett, ahol megalkotta mezőelméletét és az akciókutatás módszertanát, és a csoportdinamikai kutatások fejlődésében jelentős szerepet játszik. 1939-ben különbözteti meg a demokratikus, autokratikus és a laissezfaire nevelési stílusokat, amelyek a vezetési stílus modellek alapjaivá is váltak. (Wikipédia)

Lewin a személyek változásait háromfázisú sémában írja le:

  1. Az első fázis a felolvasztás, amikor az egyént abba a helyzetbe hozzák, hogy meglévő értékeit, magatartásmódjait és beállítódásait megkérdőjelezi.
  2. A második fázis a változtatás,  ami azt feltételezi, hogy az egyén nyitottá vált arra, hogy új beállítódásokat értékeket és viselkedésmódokat elsajátítsanak.
  3. Ha már ezek az új beállítódások, értékek magától értetődően vezérlik a viselkedését, akkor a visszafagyasztás fázisában ezt stabilizálni kell. (Perrow, 1995.)
  4. A szervezetfejlesztés kialakításának következő állomását a visszacsatolásos felmérések jelentik, a R. Likert által kidolgozott kérdőíves felméréssel és az eredmények visszacsatolásával a vállalat kapott egy képet saját magáról, és ez ösztönözést jelentett a szervezeti változásra. Ennek továbbfejlesztését jelentette Kurt Lewin és John Collierakcókutatási módszere, ez magában foglalta a szervezeti diagnózist, a problémák okainak feltárását, és az ezáltal elért eredmények felülvizsgálatát.

Az akciókutatás célja az, hogy segítse az embereket saját helyzetük megértésében, és ennek következtében problémáik megoldásában. A szervezetben zajló akciókutatás a következő fázisokra tagolódik:

  1. Probléma-feltárás: ez jelentheti a probléma szakirodalmának tanulmányozását, a megbízókkal és a szervezeti tagokkal készített interjúkat vagy a szervezeti dokumentumok elolvasását
  2. Tényfeltárás: a probléma jellegének megfelelő adatok gyűjtése
  3. Értelmezés: a központi szerepet játszó folyamatok és jelenségek jelentésének tisztázása, egyértelművé tétele
  4. döntéshozatal és cselekvés: a kutatás során megismert tények alapján a problémát újraértelmezik, a lehetőségek számbavétele, célok kitűzése
  5. Kiértékelés: a résztvevők folyamatos tevékenysége, amelynek során megfigyelik saját tevékenységüket, és reflektálnak saját munkájuk hatékonyságára (Molnár, 2010)

B.   Az ötvenes években ezek a módszerek egybeolvadtak, és megszületett a kutatásokon alapuló szervezetfejlesztés. A szervezetfejlesztési kutatások módszerei a társadalomtudományi kutatási módszereken alapulnak. Amennyiben a kutatás nem terjedhet ki a teljes szervezeti sokaságra, akkor valamilyen mintavételi eljárást kell alkalmazni. Ezután következik az adatfelvétel, ennek módszerei: kérdőíves módszer, interjúzás vagy ezek kombinációi. A megszerzett és feldolgozott adatokkal az akciókutatás deduktív logikája szerint folytatódik a szervezetfejlesztés.

 

8. ábra: Az akciókutatás deduktív logikája

Forrás: (Molnár, 2010. 63. o.)

D.   A negyedik lépés a „Quality of Worklife” mozgalomhoz kötődik, a szervezet technikai és humán oldalának integritásával foglalkozott, később E. Trist (Tavistock Intézet, Anglia) rendszerszemléletének köszönhetően kialakultak az önirányító csoportok, a minőségi körök és a TQM. A szervezeti folyamatok rendszerszemléletű megközelítésének egyik legnagyobb hatású iskoláját a londoni Tavistock kutatói hozták létre. A szénbányaipari változásokkal kapcsolatos vizsgálataik során alakították ki a szociotechnikai rendszer fogalmát s ezt követően a nyílt szervezeti rendszer koncepcióját. A szociotechnikai rendszer fogalma azt jelenti, hogy a munkaszervezetek a technológia és a társadalmi rendszer kombinációjából tevődik össze, a kettő interakcióba kerül egymással  és kölcsönösen determinálják egymást. Ebben az értelmezésben értelmetlen azt állítani, hogy a munka követelményei, a fizikai elrendezés, a berendezések határozzák meg a szervezet jellegét, de azt is, hogy a szociálpszichológiai jellemzők a meghatározóak.

A szervezet nyílt rendszerként való felfogása alatt pedig azt értik, hogy a szervezet a környezetéből különböző dolgokat vesz fel, ezeket átalakítja egy konvertálási folyamatban, majd ennek az átalakítási folyamatnak az eredményét bocsátja ki. Alapvető fontosságú az a környezetből származó információ, amely az elsődleges feladatra vonatkozik, mert ez a szervezet fennmaradását közvetlenül érinti. A szervezet sok más szükségletét is a környezetéből elégíti ki (pl. nyersanyag, pénz stb.), a konverziós folyamat végeredménye pedig bizonyos környezeti követelményeket elégít ki. A szervezet és a környezet között sokcsatornás interakció folyik. A szervezetnek egyrészt figyelembe kell vennie a nyersanyagokkal, pénzzel, fogyasztói preferenciákkal kapcsolatos követelményeket, a szervezeti tagok várakozásaival, normáival is törődnie kell. Már a szervezet tervezésekor célszerű figyelembe venni mind a műszaki mind a társadalmi rendszert.

A szervezetet nyílt szociotechnikai rendszerként szemlélve tehát alapításkor az a kérdés merül fel, hogy a technológia, a dolgozók jellemzői és a struktúra milyen kombinációja fogja a legnagyobb hatékonyságot eredményezni. E szempontból mérlegelhetjük a különböző környezeti hatások fontossági sorrendjét. Mind a gazdasági elvárások, mind a technológiai követelmények kívánhatnak olyan struktúrát, amelyek meggyengítik a társas rendszert. Ilyenkor érdemes többször is átgondolni, a hatékony társas rendszer hosszú távú gazdasági előnyeit a többi esetleg rövid távú előnyökkel szemben.

Jó példa erre Trist szénbányászattal kapcsolatos tanulmánya, mely szerint a bányászat szorongást keltő tevékenység és a szorongás legjobban kis csoportokban mérsékelhető, tehát az a technológia, amely megakadályozza e kiscsoportokban való tevékenykedést valószínűleg nem lesz hatékony.

A TQM (Total Quality Management) japánból származik, és a meglévő rendszer tökéletesítésére törekszik egy olyan folyamat keretei között, amelyben a vállalat minden dolgozója részt vesz. Fontos szempont a munkamegosztás és a kreatív intelligencia kihasználása. A TQM a szervezetekben folyamatosan működik, ezáltal beépül a szervezeti kultúrába s ezen keresztül biztosít versenyelőnyt. A szervezetfejlesztés hagyományaira alapozva, az evolúciós változások koncepciójának hívei azt vallják, hogy a szervezeti tagok beállítottságának, értékeinek és magatartásformáinak kell megváltoznia, ezután változik a rendszer. „A változáskezelés ezen megközelítésének az az emberkép képezi az alapját, amelynek középpontjában a fejlődés- és tanulóképes valamint felelősségvállaló ember áll, mint vállalati munkaerő (Thom, 1999. 5. O.) E megközelítés mögött a következő hármas előfeltevés rendszer húzódik meg:

1. Az emberekre vonatkozó előfeltevések:

  • Az emberek többségének igénye van a személyes fejlődésre és ez támogató közegben meg is valósul.
  • A szervezeti tagok sokkal többre képesek és hajlandóak, mint amit a szervezet megenged nekik.

2. A csoportokra vonatkozó előfeltevések:

  • Az emberek igénylik bizonyos csoportok elfogadását, és az együttműködést.
  • A legfontosabb referenciacsoport a munkacsoport.
  • Minden csoporttag képes hozzájárulni a csoporthatékonyságot maximalizáló vezetői tevékenységhez, hozzájárulása nélkülözhetetlen.

3. A szervezetre vonatkozó előfeltevések:

  • A szervezet munkacsoportjai kölcsönösen hatnak egymásra
  • A hagyományos szervezeti kultúra elnyomja az érzések kifejezését.
  • Az érzelmeknek a szervezetben fontos tényezőkként való kezelése jobb kommunikációt és problémamegoldást tesz lehetővé.
  • A bizalom, a támogatás és az együttműködés sokkal alacsonyabb szintű a szervezetekben, mint amilyen lehetne.
  • A győztes-vesztes stratégiák a hosszú távú problémamegoldásban nem hoznak optimális eredményt.
  • A szervezetfejlesztési törekvések akkor lesznek eredményesek, ha ezeket a teljesítményértékelés, az ösztönzés, a képzés és a feladatmegosztás terén is a megfelelő változások kísérik.