4.5. Projektek megvalósítása

A projektek megvalósítása rendkívül sokszínű tevékenység, mind a napi gyakorlatban, mind a releváns szakirodalomban számos tipizálása jelenik meg a tevékenységeknek. Jelen tárgyalásban csak a legfontosabb releváns tényezőkre fókuszálunk.

• A projekt terve megvalósításának folyamatos nyomonkövetése
• A projektet végrehajtó team kialakítása és működtetése
• Projekt monitoring
• Projekt controlling

Az elsődleges megvalósíthatóság figyelése gyakorlatilag a kockázatok bekövetkeztének figyelése, illetve a környezet változásainak feltérképezése. Minden olyan tényezőt folyamatosan elemezni kell, amelyek érdemi hatással bírhatnak a projekt megvalósulására. Különösen fontos hogy fennállnak-e a projekt megvalósítását biztosító külső- és belső körülmények, esetleg bekövetkezett-e olyan változás, amely módosíthatja, esetleg veszélyezteti a projektcél teljesülését. Különösen fontos annak vizsgálata, hogy a minimálisan szükséges erőforrások rendelkezésre állnak-e, illetve annak elemzése, hogy szükség van-e az egyes tevékenységek, feladatok tartalmi változtatására, illetve átütemezésére.

A sikeres megvalósítást egyértelműen determinálják a tevékenységbe bevont résztvevők. A széles értelemben vett projekt-team kiépítésével kapcsolatban alapjaiban véve kettő kérdéskört érdemes részleteiben tárgyalni:

• Meglehetősen érdekes kérdés a projektszervezetek kialakítása, amely nagy vonalakban meghatározza a konkrét részvevők körét.
• Ehhez szorosan kapcsolódnak, és legalább ilyen fontosak a konkrét – bevonandó – szakértőkkel kapcsolatos megfontolások.

Alapelv, hogy a kiépítésre kerülő projektszervezetnek „összhangban kell lennie a konkrét projekttel”. Azaz nem feltétlenül érdemes „túlbonyolítani” a szervezet kiépítését, pl. az egyszerűbb (kisebb) projektek esetén gyakran több haszna van egy felkészült projektmenedzsernek és néhány segítőnek, mint egy „titulusoktól hemzsegő”, tudományosan összeállított „szupercsapatnak”. A csapatmunka irányítója a projektmenedzser, aki személyesen felelős a projekt fejlesztésért és hatékony megvalósulásáért. Az általa elvégzendő feladatokat a későbbiekben részletesen tárgyaljuk. Természetesen egy bonyolultabb, esetleg számos résztevékenységre bontható projekt esetén már érdemes megfontolnunk a projektszervezet tudatos felépítését.

Az egyik járható út a „nagyprojekt” részprojektekre történő bontása, és az egyes részekhez alfelelősök (almenedzserek) rendelése. Ez a megoldás jelentős mértékben megkönnyíti a projektmenedzser munkáját, mivel az egyes résztevékenységek operatív feladatai nem az ő terheit növelik. Ennél a megoldásnál különösen fontosak a mérföldkövek és a folyamatos információáramlás, hogy az egyes részprojekteknél elképzelhető elmaradások minél hamarabb kiderüljenek.

Az előzőekhez hasonló logikán alapszik a nagy projektek esetén is létrehozandó „törzskar”. A törzskar gyakorlatilag az érdemi kulcsfigurákból áll, a minimális megoldás az, hogy minden egyes partnerszervezet delegál egy főt a törzskarba, és ez a csoport menedzseli a projekt megvalósítását. Nyilván ebben az esetben főszabályként az adott szervezetből jött tag felelőssége az adott szervezet által elvégzendő feladatok megvalósítása.

Egyes esetekben hasznos lehet egy ún. irányító bizottság létrehozása is. Ez a bizottság nem a projekt megvalósításáért felelős hivatalos testület, legfontosabb feladata inkább a stratégiai kérdések esetén kialakítandó konszenzus létrehozása, illetve a stratégiai irányok kijelölése. A bizottság főszabályként a legfontosabb érintettek képviselőiből áll, amely így egy kontroll funkciót is be tud tölteni az operatív menedzsment felett.

Hasonló fontosságú az egyes személyek bevonása is. A szervezet kialakítása során már a tervezés szakaszában figyelembe kell venni az adott szereplők kulcskompetenciáit, az ideális csapat kiépítésére kell törekedni. (Az ideális csapat pont szükséges és elégséges a feladatok ellátásához.) A csoportépítés az egyik legnehezebb feladat, gyakran nem sikerül elkötelezett és megfelelő szakmaisággal bíró team-et összeállítani. A csoportképződés korai szakaszában felértékelődik a facilitátor szerepe. Fő feladata, hogy a nézeteltéréseket, véleménykülönbségeket orvosolja, segítsen az egységes álláspont kialakításában. A jó facilitátor gyakran részlegesen feláldozza saját hatalmát és befolyását éppen annak érdekében, hogy a résztvevőkben nagyobb érdeklődést és a végeredmény iránti fokozottabb felelősségérzetet támasszon.

Nyilván a szakmai felkészültségen túl az sem mindegy, hogy a csoportban kinek milyen szerepet szánunk. A kiscsoportok rendkívül összetett sajátosságokkal bírnak, a formális és informális kapcsolatok egyaránt befolyásolják működési sajátosságaikat. Az egyes projektek természetesen különféle csapatokat igényelnek, van azonban néhány állandó szereplő, melyek szükségességéhez nem férhet kétség a sikeres team-munka kialakítása érdekében:

• Motivátor: a csapatszellem fenntartója,
• Precíz: a határidők felelőse,
• Gyakorlatias: a problémák megoldásában játszik szerepet,
• Kritikus: a csoport lelkiismerete,
• Adminisztrátor: aki az ügyintézést végzi.

Végül egy általános javaslat: minden esetben próbáljunk a személyiséggel összhangban lévő szerepet osztani minden egyes résztvevőre. Sem a szakértő személyes közérzetének, sem a projekt sikerének „nem használ”, ha az alapvető személyiségi jegyektől túl távol álló szerepet kísérlünk meg valakire „rákényszeríteni”.

Röviden kitérünk a nagyobb fejlesztések megvalósításának egyik – főként az elmúlt évtizedben rendkívül divatos – eszközére, amely az „elhíresült” PPP konstrukció. Azért fordítunk erre a kérédsre figyelmet, mert a különféle sporttal kapcsolatos infrastrukturális beruházásoknál különösen bevett gyakorlat. Nagyon leegyszerűsítve a PPP a közfeladatok ellátása a köz- és a magánszféra együttműködésével, hosszú távra kötött szerződés alapján. A PPP konstrukcióban az állam a közfeladatok ellátásának biztosításához szükséges létesítmények létrehozásába, fenntartásába és üzemeltetésébe versenyeztetés útján bevonja a magánszektort. A PPP keretében a magánvállalkozó szolgáltatást nyújt az állam részére, átvállalja az állam feladatait és ezért a szolgáltatásért az állam és/vagy a szolgáltatások tényleges igénybe vevője szolgáltatási díjat fizet. Világosan érzékelhető, hogy a forráshiányos nagyobb projektek megfinanszírozásához és a szükséges magántőke bevonásához hasznos eszköznek tűnhet, azonban emellett komoly kockázatokat is rejt – különösen a bevételek megoszlása és a jövőre vonatkozó eladósodás területén.

A gondos tervezéssel elkészített projektterv betartásának elengedhetetlen előfeltétele a projektirányítás és az azzal együtt járó projektellenőrzés. A projektirányítás felelős a tényleges projekt eseményekért, amely általában egy belső projektfeladatot jelent és a projektmenedzser közvetlenül végzi el.

Ezzel szemben a projekt ellenőrzés, amely szintén vezetői funkció, mind külső, mind belső feladatot is jelent. A projektellenőrzés feladatait a kontrolterv tartalmazza a megfelelő ellenőrzési testületek számára.

A projektirányítás kezdeményezi a szükséges feladatokat és azok végrehajtását, valamint biztosítja a kijelölt célok elérését. Az irányítás és az ellenőrzés legfontosabb eszközei a következők:

• időszakos projekt-team értekezletek, amelyekről jegyzőkönyv készül
• a vállalaton belüli általános levelezés
• az előírások és feladatok teljesítésének folyamatos egyeztetése
• a határidők és a költségvetés folyamatos követése.

Az elvégzendő irányítási és ellenőrzési feladatok a következők:

• a részprojektek, feladatok szakmai végrehajtásának ellenőrzése
• a tervezett projekt határidők biztosítása
• a költségvetés betartása
• az összes projekttevékenység koordinációja
• a döntések előkészítése
• a projekteredmények előkészítése szavazásokra
• munkatársak bevonása/vezetése
• szükséges információk biztosítása a projekt-team részére
• a kommunikációs fórumok megszervezése
• a projekttel kapcsolatos nehézségek felismerése és megszüntetése: pl.: terveltérések, a projekt-team teljesítőképessége/teljesítési készsége, eljárási módok/megoldási elméletek, munkafeltételek.

A projekt ellenőrzés során a projekt monitoringolásra kerül, azaz a folyamatok folyamatos ellenőrzése a feladat, és a vizsgált minta összevetése a tervezett adatokkal. Amennyiben az eltérés kismértékű akkor egy automatikus javítást lehet beiktatni, nagyobb ellenőrzés esetén a projekt controlling eszköztárával lehet az elemzéseket elvégezni.

A projektcontrolling a projektvezetés olyan funkciója, ill. tevékenysége, amellyel folyamatosan nyomon követheti a projekt megvalósításának folyamatát. A projekt controlling egy olyan projektirányítási tevékenység, melyben legfontosabb az összes célparaméter integrált szemlélete: határidők, költségek, teljesítmény és minőség szempontjából. A projekt-monitoring hasonló tevékenység, de míg a projekt controlling folyamatában értékeli és elemzi a projektet, addig a monitoring tevékenység egy adott pillanatban képes a projekt állapotát felmérni. A projekt controlling az eredmények elemzése során mindig visszacsatol a stratégiához, és annak fényében javaslatokat ad a problémák megoldására, a monitoring pedig csak egy statikus “állóképet” készít a pillanatnyi helyzetről.

Szemléletesen fogalmazva a projekt controlling célja: a tervezett és a tényleges projektfolyamat közötti eltérések kiegyenlítése bizonyos befolyásoló intézkedések segítségével. Ebben a tevékenységben az időfaktor lényeges szerepet játszik. Minél korábban ismerik fel az eltéréseket, annál könnyebben és hatékonyabban hozhatók meg az ellenintézkedések. Ideális esetben a reagálás preventív, azaz mielőtt a prognosztizált eltérések egyáltalán felmerülhetnének, megtörténnek a megfelelő intézkedések. Minden controlling rendszernél a legnagyobb kihívás a mérhetőség problematikája. Ez különösen igaz a projekt controlling esetében.

A valóban működőképes és hatékony projektcontrollingot az alábbi eredményfaktorok jelzik:

• reális, aktuális és teljes körű tervelőírások
• a tényszámok strukturális egyezősége a tervszámokkal
• rövid reakcióidők
• az eltérések korai fázisban történő prognosztizálása
• folyamatos ellenőrzési folyamat

Számos tényező viszont érdemi kockázatot jelenthet a sikeres működéssel kapcsolatban. A hatékony projektcontrollingot a következők veszélyeztetik:

• nem világosan meghatározott, nem reális, nem teljes körű célkitűzések
• állandó célmódosítás
• túl optimista költségbecslés
• túl nagyvonalakban meghatározott, nem strukturált tervek
• helytelen információk a projekt állásáról
• nem teljes ill. későn megállapított tényszámok
• a jövőorientáltság hiánya (trendszemlélet)
• túl hosszú reakcióidők

A projekt controlling szinte a teljes megvalósítási ciklust áthatja. A projekt controlling elsősorban a projektfelügyelet keretében gyakorolja az ellenőrző funkciót. Szemléletesen fogalmazva a projekt állását konkrétan meg kell állapítani és a tervszámok és tényszámok összehasonlítását el kell végezni. Végül az eltérések elemzésének keretében meg kell állapítani az eltérések okát és következményeit. A következő lépésben az irányítási intézkedéseket tervezik meg, amikor több – a projektcélokra különböző kihatású alternatívát kell megvizsgálni. A projektvizsgálat eredményeiről jelentést kell tenni az illetékes döntéshozóknak, hogy eldönthessék, melyik cselekvési alternatíva a legmegfelelőbb. A korrekciós intézkedések olyan belső módosításokat és szerződésmódosításokat eredményezhetnek, amelyek megfelelő kihatással vannak a célkitűzésekre.

A controlling esetében a projektcélokat oly módon határozzák meg, hogy a terv/tényadatokat a legalsó szinttől a teljes projektszintre aggregálják (alulról felfelé – botttom-up – elv) és megvizsgálják, hogy az aktuális tervállás továbbra is megegyezik-e a megfelelő céladatokkal (tervérték/tényérték összehasonlítás). Amennyiben eltérések adódnak, el kell dönteni, hogy tolerálható céleltérésekről van-e szó vagy szükségesek célmódosítások. A célok módosítása esetén figyelembe kell venni a kihatásokat más célmutatókra is.

A projektcontrolling eszközeit a határidők, a költségek és a tartalmi előrehaladás követésére használják. Az egyik leggyakoribb eszköz a határidő-controlling. A határidő ellenőrzés alapját a megfelelő határidő tervek jelentik, amelyekből a tervadatok közvetlenül megállapíthatók. A határidő-controlling első lépése a tényleges állapot felmérése, amelyhez a gyakorlatban a következő módszereket alkalmazzák:

• szóbeli megkérdezés az adatokról a helyszínen,
• az adatok írásbeli ellenőrzése különböző visszacsatolási mechanizmusokon keresztül
• a határidők felülvizsgálata: a projekt-team szóbeli megkérdezése.

A controlling feladatokat különböző felelős személyek hajtják végre, akik különféle osztályokon dolgoznak. Kisebb projektek esetében általában maga a projektvezető végzi el a projektcontrollingot. Nagyobb projektek esetében viszont ajánlatos a controlling feladatokat megosztani és egyes feladatokat egy projekt controllerre bízni. A projektcontroller vagy a projektvezetéshez tartozó csapathoz, vagy a fölérendelt szakterületi szinthez tartozhat. Lehet egy központi projektcontrolling osztály is a megbízott, ami több projekt controllingját végzi egyidejűleg. Általában egy fölérendelt irányító testületet is létrehoznak, amely az érdekelt szakterületek hierarchia szerinti magas beosztású vezetőiből valamint a megbízóból tevődik össze. A feladatokat úgy osztják el, hogy a controller elsősorban a tervezési és ellenőrzési funkciókat valamint a jelentéskészítést végzi el. A döntési funkciót a döntés tárgyától függően a projektvezetőség (operatív döntés) vagy az irányító testület (stratégiai döntés) gyakorolja, de a döntési hatásköröket egyértelműen szabályozni kell.

Ellenőrző kérdések az eddig tanultakhoz:

1. Mire érdemes odafigyelni a projekt team kialakításakor?
2. Mi a PPP konstrukció lényege?
3. Mi jellemzi a projekt monitoring tevékenységet?
4. Ismertesse hatékony projekt controlling legfontosabb eredményfaktorait!
5. Mik a legfontosabb kockázatok a projekt kontrolling esetén?