Skip navigation

A bizalom

Edzők, játékosok, klubvezetők már-már közhelyszerűen használják a bizalom kifejezést. Sok esetben indokolják ezzel az edző elbocsátását, az eredmények romlását vagy éppen javulását, de a sokat vagy keveset, illetve jól vagy rosszul játszó játékos is indokolhatja helyzetét a csapaton belül.[1] A bizalom bármilyen szervezet, így a sportcsapatok életében is, kulcsfontosságú jelentőséggel bír. A sportszervezetben, csapatokban ugyanis a tagok és a vezetők, a játékosok és edzők egyfajta kölcsönös függésben léteznek, szükségük van egymásra a megfelelő eredmények eléréséhez, vagy egyszerűen csak a megfelelő működéshez. Deutsch (1973) szerint az olyan csoportokban, ahol az együttműködés magas fokára van szükség, különösen fontos a bizalom kérdése: az, hogy az együttműködés szempontjából szóba jöhető tagok megbíznak-e egymásban eléggé ahhoz, hogy vállalják az együttműködéssel járó kockázatot (Tarnai, 2003).

Van-e valami közvetlen vagy közvetett hatása a bizalomnak a teljesítményre? Elfogadott tény, hogy ha nő a bizalom szintje egy csoporton belül, akkor ez a csoportfolyamatok magasabb szintjéhez és javuló teljesítményhez vezet (Tarnai, 2003). De kérdés, hogy vajon a bizalom magasabb szintje önmagában javítja-e a teljesítményt vagy „csak” áttételesen, a csoportfolyamatokon (kooperáció, döntéshozatal, erőfeszítés) keresztül.

Dirks (1999) vizsgálatában azt igazolta, hogy a magas bizalmi szinttel rendelkező csoportokban a teljesítmény sokszor hasonlóan alakul, mint az alacsony bizalmi szintű csoportokban, ám a motiváció a kölcsönös erőfeszítésekre irányul, ami teljesítményfokozó is lehet (ld. Sass, 2005). A sportszervezetek esetében azért lehet fontos, mert így a tagok nem az egyéni céljaik megvalósítására törekednek. Az már más kérdés, hogy a szervezet céljainak elérésén keresztül ők maguk is elérhetik egyéni céljaikat.[2] A csapat tagjainak folyamatosan biztosítaniuk kell azt, hogy ha a helyzet úgy kívánja, számíthassanak egymásra. Mind a pályán, mind azon kívül, az egészséges csapat működéséhez elengedhetetlen a játékosok egymás közötti és a játékos és edzők illetve vezetők közötti bizalom. Mindez azon a hiedelmen és elváráson alapul, hogy a másik nem fog tenni semmi olyat, ami a benne megbízó személynek hátrányára válna (Tarnai, 2003). Tulajdonképpen a bizalom egyfajta előrejelzésnek, kalkulációnak tekinthető a múltból szerzett tapasztalatok alapján, arra vonatkozóan, hogy a szervezetben jól fognak menni a dolgok. Nem véletlenül lehet annyit hallani játékosok közötti konfliktusokról[3], edzők megbuktatásáról, bizalomvesztésről a játékosok vagy az edzők részéről, vezetői válságról, mely során a vezető nem tudja eldönteni, hogy a konfliktus esetén a játékosok vagy az edző pártjára álljon.

Azt lehet mondani, hogy mind a bizalom hiány, mind a bizalom kiépítése költséges tényezőknek tekinthetők a szervezetek életében. Ha a tagok kooperációját nézzük, akkor a bizalom szint csökkenésével együtt a tagok kerülni fogják az olyan helyzetet, ahol sebezhetővé, kihasználhatóvá válnak, vagyis kevésbé fognak hajlani a kooperációra (Tarnai, 2003). Emellett a bizalom elősegítheti azt is, hogy a tagok több energiát fektessenek be, mivel a csoporttagok akkor hajlandóak az erőfeszítésekre, ha úgy érzik, a többiek is részt vesznek a közös munkában, vagyis az ő egyéni teljesítményük nem megy kárba. Ez egy olyan szervezetben, a sportcsapatokban, ahol csak az együttműködés révén lehet sikert elérni, különösen fontos tényezőnek mutatkozik.

Sportszervezetek esetében a bizalom hatása az alábbiakban foglalható össze:

  • növeli a csapattagok egymással való együttműködési képességet és hajlandóságát, a kooperációt
  • javítja a tagok közötti információáramlást, a kommunikációt, az interakciók számát, vagyis csökkenti a nagyon gyakran előforduló „öltözői betegség”-ből (a csapattagok nem megfelelő kommunikációjából, pletykából, meg nem értésből) eredő konfliktusokat, félreértéseket
  • segíti az új tagok, játékosok beilleszkedését, elfogadását, a toleranciát, elősegíti a szervezeti szocializációt
  • javítja a csoportkohéziót, a csoport identitást
  • segíti az edző, vezetők munkáját szakmai kérdések megoldásában (például melyik játékosát tudja egy bizonyos részfeladat ellátásával megbízni, stb.)

Vajon létezik-e ideális bizalmi szint? A kutatások arra utalnak, hogy mind a túlzott mind a szélsőségesen alacsony bizalomszint zavarokat okozhat interperszonális és szervezeti kapcsolatok szintjén is (Sass, 2005).

Ha a vezető túlságosan erős bizalmat táplál valamely játékosa iránt, kiszolgáltatottá válhat: nem lesz képes objektíven értékelni. Tehát léteznie kell egy optimális bizalmi szintnek, vagy ahogy Sass (2005) fogalmaz, „a körültekintő bizalmatlanság” valójában hasznos funkciót tölthet be a kapcsolatokban.

Deutsch (1973) szerint, ha az egyén nem bízik abban, hogy a csoport többi tagja megfelelő képességgel és motivációval rendelkezik az eredményes együttműködéshez, akkor ez önmagában is az együttműködést akadályozó tényezővé válhat (id. Tarnai, 2003). Vagyis, ha a csapatban, szervezetben vannak olyan játékosok, tagok, akik nem bíznak akár a játékostársaik, akár az edzőjük vagy klubvezetőjük szakmai felkészültségében, vagy elszántságában, akkor, még ha képességeik, játéktudásuk alapján a legjobbak is, nehezen fognak beilleszkedni a csapat játékába.

Shamir, Lapidot (2003) valamint Sass (2005) alapján a szervezetekben a bizalom négy jelenségszintjét lehet megkülönböztetni. A diszpozícionális bizalomadási hajlamból származó általános bizalom elvárást (1), az egyenrangú és hierarchikus kapcsolatokban jelentkező kapcsolati bizalmat (2), a csoportkapcsolatokat befolyásoló, csoportra, rendszerre vonatkozó kategória alapú bizalmat (3), és a szervezet egészére, a rendszer személytelen struktúrájára vonatkozó (szerep és szabály alapú) rendszerbizalmat (4).

Az általános bizalom a korai kapcsolati mintákból származó általánosított bizalmi elvárások segítségével valósul meg (Stack, 1983), és a személytelen kapcsolatokban segítséget nyújt a komplex szociális helyzet értelmezéséhez. Az egyenrangúakkal, az intézmények megbízhatóságával és a tagok szavahihetőségével kapcsolatos bizalmat tükrözi. (id. Sass, 2005)

A kapcsolati bizalom a kapcsolatok előrehaladtával, a társra vonatkozó ismeretek gyarapodásával formálódik. A tapasztalatok nyomán a tagok összevetik a jelent a múlttal, illetve mérlegelik a kapcsolat jövőjének kilátásait is.

Ha a kapcsolati bizalom kialakulásának lehetősége korlátozott, akkor előtérbe kerül a kategória alapú bizalom. Ez segít a tagoknak a hirtelen létrejövő csoportbizalom kialakulásában, és a gyors bizalomformálódásban.

A rendszerbizalom pedig, a szervezet, mint részekből álló rendszer megbízhatóságára vonatkozik, azon az előfeltevésen alapulva, hogy mindenki a számára megfelelő szerepet tölti be, és az egész rendszer betartja a működéshez szükséges szabályokat.

McAllister (1995) a szervezeti tagok közti interperszonális kapcsolatok vizsgálatánál elkülönítette a kognitív és az érzelmi alapú bizalmat (id. Sass,2005):

  • Kognitív alapú bizalom: a másik megbízhatóságára vonatkozik, vagy származhat például a kompetens, felelős működés észleléséből.
  • Érzelmi alapú bizalom: interakciós tapasztalat nyomán, a szervezeti kapcsolatok mélyülésével jön létre. Maga után vonhatja a másik jólétével való törődést, gondoskodást, az önkéntes szervezeti hozzájárulást. Ezek az eredmények igazolták a munkatársi kapcsolatok érzelmi oldalának teljesítménybefolyásoló szerepét. (id. Sass, 2005)

A kognitív alapú bizalom és az érzelmi alapú bizalom nem választható el élesen egymástól: az érzelmi alapú bizalom kialakulásához valamilyen kognitív megalapozásra is szükség van. Vagyis ahhoz, hogy a személyközi kapcsolatokban érzelmi alapú, segítő viselkedés alakulhasson ki, szükség van bizonyos szakmai hozzáértésen alapuló (sportszakmai) bizalmi előzményre. Ezt az edző játékos kapcsolatban különösen fontosnak tartom. Ugyanis a játékos edzője iránti bizalmát az edző szakmai felkészültségének észlelése alapozza meg (például győztes taktikát dolgoz ki, vagy olyan színvonalú edzéseket vezet, melyek során a játékosok érzik fejlődésüket, stb.). Ezzel a klubvezetőnek is tisztában kell lennie.

A hierarchikus kapcsolatokban a kapcsolati bizalom kialakulását befolyásolja az, hogy alárendeltnek korlátozott az ellenőrzési lehetősége, ezért a bizalomadással a bizalommal való visszaélést kockáztathatja. A bizalom adás alapja a főnök észlelt integritása, törődése, jóindulata. A kockázatot csökkentheti az elkötelezettség érzése, melyet a pszichológiai szerződés „rögzít”. A beosztott vezetője felé mutatott bizalmát Beccera és Huemer (2000) vizsgálta. Arra jutottak, hogy a magasabb kapcsolati bizalom nyíltabb kommunikációt, kevesebb érzelmi konfliktust, nagyobb kockázatvállalást és gyorsabb döntéshozatalt eredményezhet. Összességében a bizalom facilitálja a munkakapcsolatokat és ezen keresztül hatékonyságnövelő lehet.

Whitener és mtsai (1998) ugyanilyen, hierarchikus kapcsolatokban a vezetői bizalomadás kockázatát vizsgálták (ld. Sass, 2005). Megállapították, hogy a bizalom adó első lépése szintén kockázatos lehet, mert még nem biztosított a viszonzás. A kockázatot pozitívan a beosztott kezdeti szerepteljesítési kompetenciája és kooperációja, negatívan a bizalommal való visszaélés költségének nagysága befolyásolhatja.

Sass (2005) szerint: „a kapcsolati bizalomszint folyamatos változásában két ok játszik szerepet: a bizalom kognitív és érzelmi összetevői, valamint a kapcsolatok, rendszerek szociális beágyazottsága. Ennek következtében a folyamatos tapasztalatszerzés, az információ hatására nőhet, csökkenhet a bizalomszint”. Vagyis a bizalmi kapcsolatok illetve a bizalmi szint is dinamikusan változó tényező a szervezetek és részeik kapcsolatában, folyamatosan, újra és újra meg kell erősíteni.

A bizalom kialakulásának folyamatát a 21. ábra mutatja.


21. ábra A bizalom kialakulásának dinamikus folyamata

[1] „Jól érzem magam, és az edző is bízik bennem, ezért további két évre aláírok..” „Örülök, hogy gólommal sikerült meghálálnom az edzőm bizalmát!.” „Ahogy látták a játékosaim, hogy jönnek az eredmények, egyre jobban bíztak a közösen elvégzett munkában, és még a falon is átmentek volna.”, „Sajnos a sorozatos vereségek miatt megingott a vezetőség bizalma az edzőben, ezért a mai napon, közös megegyezéssel szerződést bontunk.” Néhány tipikus, a bizalommal összefüggő nyilatkozat a magyar sportnapilapból.

[2] A szervezet akkor lehet képes a legjobb teljesítményére, ha a tagok egyéni céljai megegyeznek a szervezet céljaival, illetve képesek azonosulni a szervezet céljaival (Csepeli, 2004).

[3]Érdekes, hogy Hans Lenk olimpiai és világbajnok evezősnyolcas tagjait vizsgálva megfigyelte, hogy a teljesítmény feszültségében szükségszerűen konfliktusok keletkeznek, és a legjobb teljesítményükre nagyrészt ezen konfliktusok közepette érték el (Mérei, 2006, 316.o.) Azt azonban meg kell említeni, hogy a csapatsportjátékok az ún. interaktív sportágak közé tartoznak, ahol az együttműködés magasabb szintjére van szükség, mint a szummatív/koaktív csoportba tartozó evezésnél.