A megelégedettséget befolyásoló személyi és szervezeti tényezők

Több olyan tényezőt írtak le, melyek befolyásolhatják a munkával való megelégedettséget. Ezek közül érdemes kiemelni azokat, amelyek szinte kivétel nélkül mindenkinél megjelentek. E külső tényezők mellett személyi jellemzők is befolyásolják a megelégedettséget (Klein, 2007). Ilyenek: A foglalkozás jellege: általában minél változatosabb a munka, annál nagyobb a megelégedettség. A vezetés jellege: a beosztottak véleményére adó, a döntésekbe őket bevonó vezetés mellett nagyobb a dolgozók megelégedettsége. A fizetés és az előrehaladási lehetőségek: mindkettő pozitív, de nem kizárólagos kapcsolatban áll a megelégedettséggel. A munkacsoport: a jó kollektíva sok kedvezőtlen tényező hatását tudja ellensúlyozni.

A vizsgálatok kezdetén csak a munkát, feladatot vették figyelembe a kutatók, később azonban rájöttek arra, hogy nagyon fontos „változó” maga az alkalmazott is. Hiszen ugyanaz a munka egyesekből elégedetlenséget szülhet, míg mások lehetnek teljesen elégedettek a helyzetükkel.

Leggyakrabban három személyi tényezőt emelnek ki (Klein, 2007):

1. Életkor: az életkor és munkával való megelégedettség között pozitív kapcsolat van a nyugdíjazás előtti időszakig, ott erős visszaesés tapasztalható
2. Képzettségi szint: negatív a kapcsolat a képzettségi szint és a megelégedettség között, különösen a fizetés terén.
3. Nem: ha egyéb tényezők azonosak, akkor általában a nők elégedettebbek, ezt azonban a vizsgálati eredmények nem támasztják alá egyértelműen.

Farrell (1983)^[1]szerint, az elégedettség illetve elégedetlenség sajátos viselkedéses következményekkel járhat. Megkülönbözteti a kifelé tekintő, a hangadó, a lojális, és a hanyag alkalmazottat. Azért tartom ezt ideillőnek, mert ezek a típusok egyrészt összhangban állnak az elkötelezettséggel is, másrészt a pszichológiai szerződés megszegésének következményeit is leírják. Két skálán, a konstruktív-destruktív valamint az aktív-passzív skálán lehet elhelyezni ezeket a magatartásokat.

A kifelé tekintő: amint lehet, elhagyja a szervezetet, folyamatosan keresi az új lehetőségeket. A megfigyelt magatartás: kilépés (általában ez az utolsó lépés a pszichológiai szerződés megszegése esetén).

A hangadó: aktív és konstruktív. Részt vesz a problémák megvitatásában, javaslatokat tesz a fejlesztések, munkakörülmények javítására. A megfigyelt magatartás: fellépés, a „szerződésszegés” megfogalmazása által visszaállítható a bizalom és csökkenthetők a lehetséges veszteségek. Változás áll be a kapcsolatban (tag és szervezete között), ezáltal továbbra is fenntartható marad.

A lojális: passzívan bár, de optimistán várja a körülmények javulását, bízik a vezetésben, hogy jól oldják meg a feladatukat. A kapcsolat, a pszichológiai szerződés, fenntartható a felek között, de nem túl jó légkörben.

A hanyag: hagyja, hogy a körülmények rosszra forduljanak, nem igazán érdekli a szervezet jövője, sokat hibázik a munkájában, már amikor ott van, hiszen ő a notórius késő, és hiányzó. Általában akkor jelentkezik, ha nincs lehetősége a tagnak a pszichológiai szerződés megsértését jelezni és emiatt elmélyülő konfliktusok keletkeznek.

Sokan keresték arra a kérdésre is a választ, hogy a megelégedettség vajon jobb teljesítményhez vezet-e. Judge, Thoresen, Bono, Patton (2001)^[2]vizsgálata alapján kijelenthető, hogy elég erős pozitív korreláció van a két tényező között. Vagyis azok a szervezetek, ahol az alkalmazottak elégedettebbek, sokkal hatékonyabbak és eredményesebbek, mint az elégedetlen dolgozók alkotta szervezetek.

Az elégedettség, bizalom és elkötelezettség megléte minden szervezetben szükségesnek tűnik, ahhoz, hogy dolgozóik nagyobb erőfeszítésekre legyenek képesek és azonosuljanak a szervezet céljaival, értékeivel. Az olyan személy, aki megelégedett a helyzetével, és magas bizalmú légkör jellemzi szervezetét, elkötelezettebb is lehet (János, 2005).