A szervezetfejlesztés és lehetőségei a sportszervezetekben, egy szervezeti diagnosztikai tanulmány bemutatásán keresztül

A magyarországi professzionális sportklubok működése sok esetben inkongruens elemeket is tartalmaz. Sokan pro és kontra hoznak fel érveket, hogy a sportban volt-e rendszerváltozás, de ezektől függetlenül jól látható, hogy a klubok önállóan (mondjuk úgy, hogy az államtól függetlenül) akarnak működni, és hangsúlyozzák is autonómiájukat, miközben, ha mégsem válik be maradéktalanul az „egyedüllét”, akkor sokszor - a tőkeerős, sportot támogatni hajlandó szponzorok hiányában - az államtól várják a segítő jobbot. A nyugat-európai és észak-amerikai mintákat figyelembe véve ez az állapot nem tartható fenn sokáig. Szükségessé válik, hogy a klubok újradefiniálják magukat, és igénybe vegyenek olyan alkalmazott tudományokat is, mint például a szervezetpszichológiai és menedzsment alapokon is nyugvó szervezeti magatartáskutatás, ha eredményeiket javítani akarják – vagy fenn akarnak maradni.

Minden szervezet életében léteznek ugyanolyan kritikus-szenzitív időszakok, akárcsak egy ember életében. A szükséges változtatások azonban több szempontból is kérdéseket vetnek fel. Vajon mikor kell elkezdeni azokat? Handy (2008) a kérdés megválaszolásához egy régóta jól ismert „geomatriai alakzatot”, a sigmoid (S) görbét használja fel: azt mondja, hogy a szervezet életében vannak hullámvölgyek és hullámhegyek. Viszont, ha akkor kezdünk el változtatásokon gondolkodni, amikor romlik a szervezeti teljesítmény, már késő; akkor KELL változtatásokat kieszközölni, amikor még jól teljesít a szervezetünk. Ezt egyébként kiválóan nyomon követhetjük, ha a Formai-1 re gondolunk, ahol csak az a csapat (autó) tud egész évben sikeres lenni, ahol komoly fejlesztések, tervezőmunka folyik az év közben is. Ld. 26. ábra.

De gondolhatunk azokra a sikeres, nagy klubokra is (pl. MU, Barcelona FC), akik bajnokságot vagy kupákat nyernek, mégis a következő évre több helyen (ennek megfelelően még stratégiában is) változtatnak. Itt meg kel említeni, hogy a szervezeti változtatásoknak az irodalom két fajtáját különbözteti meg: a szervezet az idő múlásával változó körülmények közé kerül, és ezek a megváltozott (pl. politikai, gazdasági) körülmények szinte automatikusan indikálják a szervezet fejlődését (1), míg a másik esetben szándékosan avatkoznak bele a szervezet életébe, hogy megpróbálják annak eredményességét javítani. Ez utóbbi tekinthető a klasszikus értelemben vett szervezetfejlesztésnek (Kovács, 2005).

A változtatás során az időfaktor mellett a másik központi probléma a változtatással szembeni ellenállás. Hiszen vannak olyanok, akik a változtatással rosszul járnak (vagy úgy vélik, hogy rosszul járnak). Egyrészt a szervezeti tagok, másrészt egyes szervezeti egységek is érdekeltek lehetnek a status quo fenntartásában.

A szervezetfejlesztés gyakorlatilag egyidős a szervezetpszichológia történetével, alapjait a szervezetpszichológiai kutatások adták. Kurt Lewin munkássága jelentette a kiindulópontot, a csoportkutatásai új irányvonalat adtak a vezetés-, és magatartáskutatók számára is (Kovács, 2005).

Az alábbi feltevések támogatják a szervezetfejlesztés (szervezetfejlesztés, organization development, OD) erősödését:

• a hatékony szervezetben az egyén és a szervezet is növekedni tud, fejlődni tud, ez nevezhető egészséges szervezetnek
• az OD a magas szervezeti minőség elérésének eszköze
• az OD felelősségteljes, gondos, megbízható emberben gondolkodik, nem csupán erőforrásként tekint rá
• az OD célja az egészséges szervezet, támogató, ösztönző, nyitott légkör, a bizalom és a hitelesség, a tiszta és áttekinthető hatalmi viszonyok
• a nyílt, őszinte kommunikáció, mely segíti a problémák feltárását, megoldását
• az egyéni érdek figyelembevétele, a magas szintű szervezet iránti elkötelezettség kialakítása (Kovács, 2005)

Beckhard (1969, ld. Kovács, 2005) alapján a szervezetfejlesztés: a felső vezetés által vezetett és támogatott (1), hosszú távú erőfeszítés az alkalmazottak célmegvalósítási, alkalmazkodási, megújulási képességeinek fejlesztésére (2), a szervezeti kultúra fejlesztésére (3), mely tanácsadói-facilitátori tevékenység (4), magatartástudományi ismeretek felhasználásával (4). Bennis szerint (ld. Kovács, 2005), a szervezetfejlesztés nevelési stratégia. Harvey, Brown (1996) szerint pedig olyan hosszú távú fejlesztő beavatkozás, melynek célja, hogy a szervezeti kultúra alakításával növelje a szervezet probléma megoldási, alkalmazkodási és megújulási képességeit. A diagnosztikai tevékenység elsődlegesen – ahogyan az a fenti meghatározásokból is kiderültek - a szervezeti kultúra elemzésére fókuszál.

Amennyiben sportszervezetekről és azok szervezeti kultúrájáról beszélünk, meg kell említeni, hogy minél tagoltabb, diverzifikáltabb a sportklub, annál összetettebb a szervezeti kultúra diagnosztika. Ugyanis – ideális esetben – maga a klub rendelkezik egy dominánssal, de minden szakosztály (egyéb szervezeti egység, pl. PR, marketing, pénzügy) is jellemezhető, egy ún. sajátos szubkultúrával. Jó esetben ezek megegyeznek és a klub által vallott, követett értékeket, normákat, elvárásokat mindenki osztja a klubon belül. Ebben a vizsgálatban olyan sportszervezeteket kutattunk, melyek gyakorlatilag csak azzal az egy szakosztállyal rendelkeznek, melyben az első osztályú sportcsapat versenyez.

A sportcsapatok és sportszervezetek korábbi vizsgálatai mind egy közös cél miatt folytak: megismerni azok működését, optimalizálni azt, hogy a csapat minél jobb teljesítményt^[1]érjen el.

A teljesítmény a sportban egy szorzatként írható fel:

Teljesítmény = teljesítőképesség (az adott feladathoz szükséges testi, motorikus képességek megléte, technikai, taktikai tudás, a sportág specifikus ismeretek készségszintű elsajátítása) X teljesítőkészség (az adott feladathoz szükséges pszichés képességek megléte, különös módon a tevékenység végrehajtásához elengedhetetlen motivációval, vagyis hajlandósággal)

Ha bármelyik hiányos vagy hiányzik, akkor a teljesítmény romlik vagy nulla.

Párhuzamot lehet vonni és talán itt meg lehet említeni Hersey-Blanchard (1982) elméletét, mely a kívánatos vezetési stílust határozza meg, aszerint, hogy a vezetettek rendelkeznek-e a megfelelő képességekkel (teljesítőképesség) és a megfelelő motivációval, hajlandósággal (teljesítőkészség) az adott feladat végrehajtásához. Ezt az érettség fogalmával jellemezték (melynek négy típusát különböztették meg), és, ha például mindkét feltétel teljesült a dolgozóknál, akkor a gyenge feladat-, és kapcsolatorientációval „bíró” ún. delegáló vezetési stílust definiálták.

Itt kell szintén megemlíteni a már korábban idézett úgynevezett Steiner modellt (1972), mely azt mutatja, mekkora egy csapat aktuális produktivitása. Ez a potenciális, teljes felmutatható produktivitásból indul ki, amire a csapat elvileg képes lenne. Ezt a teljesítményt azonban lerontják, azok a veszteségek, amelyeket a nem megfelelő csoportfolyamatok okoznak. Ilyen lehet többek közt a bizalom hiányából vagy a bizalomvesztésből eredő deficit is.

A vizsgálatunk során az alábbi metodikai módszereket követtük.

A következő módszerek a Kovács, Perjés, Sass (2005) és Sass (2005) által publikált tanulmányok alapján dolgozzák fel a szervezeti kultúrát és szervezeti bizalommintázatot a sportcsapatoknál. Mivel elsősorban nem a sport számára készültek a kérdőívek, ezért először mindhárom esetében történt egy előzetes áttekintés, mely során próbáltuk úgy átalakítani őket, hogy a sportolók számára is könnyen értelmezhetőek (sportbeli szakkifejezésekkel, példákkal kiegészítve) legyenek, ugyanakkor természetesen megőrizzék eredeti jelentésüket.

A felhasznált kérdőívek, melyek alkalmasnak bizonyultak a sportszervezetek vizsgálatára, az alábbiak:

I. Quinn szervezet-diagnosztikai kérdőíve,

II. Kovács szervezeti kultúra kérdőíve

Az előzetes feltételezés abból indult ki, hogy a sportcsapatok, mint a teljesítményorientált, professzionális sportszervezetek főbb jellemzői:

• Teljesítményorientáltak, vagyis fontos a cél elérése, legyen akár bajnoki helyezésben kifejezhető, vagy egyéb módon (pl. egyéni képességek fejlődése) kinyilvánított
• Mivel együttes tevékenységről van szó, ezért fontos a megfelelő csapatszellem (team-spirit), légkör, másrészt a csapatban való dolgozás képessége (team-working), az együttműködési képesség
• A jó csapatklíma, mely (többnyire) jó személyes kapcsolatokat feltételez, még akkor is, ha néha az eredményesség felülírja ezeket (ezt és az előzőt valójában a szociometria a rokonszenvi viszonyok feltárásával már, ugyan más megközelítésből, de vizsgálta)
• A megfelelő színvonal megtartása érdekében valamilyen (?) szinten haladni kell az új edzésmódszerek, sporttudományos eredmények felhasználásával is, vagyis ilyen nézőpontból a vállalkozó, újító szellem is szükséges (de érzésem szerint itt is létezik egy „arany középút”, vagyis a már bevált módszereken nem érdemes változtatni: „járt utat a járatlanért…”)
• Mivel van egy (lehet több is, de a kettőnél több nem jellemző) vezető, az edző, ezért az ő szerepe kulcsfontosságú, és nem csak sportszakmai szempontból, persze rendkívül fontos, hogy milyen edző felsőbb vezetői támogatása, hiszen ennek hiányában nem lehet sikeres
• Sportcsapattól függően lehet a szerepe egyfajta atya, mentor, koordinátor, véleményem szerint mindenképpen támogató-segítő jegyeket kell hordoznia (még a kőkemény profi sportban is), ez azonban nem zárja ki a határozott, teljesítményorientált vezetési jegyeket sem
• A csapatot összetartó erő lehet a teljesítmény, de nem kizárólagosan csak ez, hanem lehet a kölcsönös bizalom, illetve a kapcsolatok (játékosok közötti) erőssége is, a szociális összetartó erő
• A sportcsapatok egyesületekhez, klubokhoz kötődnek, ezért egyrészt kell rendelkezniük egyfajta csapatidentitással, kötődéssel a klubhoz, másrészt magához a csapathoz is lojálisnak kell lenniük (napjainkban, a klubhűség kiveszőben van, az anyagiak felülírják)

Vagyis ezek alapján a quinni versengő értékek modellje szerint dominánsan egy támogató (klán) kultúra típusként jellemezhetők a sportcsapatok, amely azonban részben teljesítményorientáltsága, részben a külső változásokhoz való alkalmazkodás szükségessége miatt magán hordozhatja az adhokratikus valamint a piac, és az edző-játékos, mint vezető-beosztott (ráadásul a csapaton belüli szerepek miatt is) kapcsolat alapján részben hierarchikus is.

A szervezeti értékdimenziók tekintetében a 11 értékdimenzió közül a következőkben vártunk sajátos jegyeket:

• Az edző inkább feladatorientált (a sportteljesítmény eléréséhez el kell végezni a megadott feladatokat), de azért, fontos lehet a tagokkal „ápolt” jó kapcsolata is
• Inkább erős kontrollt várok abban a tekintetben, hogy a játékosok ellenőrzése, a szabályozottság milyen mérvű
• A jutalmazást elsődlegesen a teljesítményhez kötöm, de ezt követően a csapatért tett, sportemberi megnyilvánulások stb. is lehetnek szempontok a jutalmazásnál
• Ha a vezető jó konfliktuskezelési stratégiával rendelkezik, és a magasabb teljesítmény elérése érdekében hajlandó „beleszólást” engedni a dolgok menetébe, akkor inkább konfliktustűrők a sportcsapatok
• Mivel a csapatok nem ad-hoc elven működnek, ezért inkább hosszú távú időorientációval rendelkeznek, a sportbeli teljesítmény alapja a tudatos, tervszerűen felépített munka

Quinn és Rohrbaugh (1983)[2] versengő értékek modelljét szintén a szervezetdiagnosztikához használtuk. Quinn szerint egy közösség értékei hierarchiába rendezhetők, és fő értékdimenziókba tömörítve megjeleníthetők. Ezen listák vagy értéktérképek segítségével összehasonlíthatók és jellemezhetők az egyes szervezeti kultúrák. A szerzők multidimenzionális skálázás segítségével leírtak egy általánosnak talált háromdimenziós elméleti keretet a hatékony szervezetre vonatkozóan:

1. a szervezet fókusza: belső, személyorientált és/vagy külső, szervezetorientált
2. a szervezeti struktúra lehet: a kontroll általi stabilitást preferáló és/vagy a rugalmasságot, változást támogató
3. a szervezeti célok tekintetében: fókuszálhat a célelérés folyamatára, az eszközökre és/vagy lehet eredmény centrikus, célorientált

Ezek alapján négy fő típust lehet megkülönböztetni: a támogató, az innováció orientált, szabályorientált, célorientált kultúrát. Cameron és Freeman (1991) írta le a tipikus szervezeti jellemzőket az egyes típusoknál, mint: klán, adhokrácia, hierarchia, piac.

A szervezeti kultúra értékdimenziók alapján történő elemzését a következő módszerrel végeztük. Robbins (1993) valamint az ezt kiegészítő Bakacsi 11 értékdimenziója alapján elsősorban a tagok szervezettel kapcsolatos érzései alapján történt. A kérdőívet iskolák szervezeti kultúrájának vizsgálatához Kovács (2002) dolgozta ki. Ez a kérdőív is előzetes vizsgálat után némileg módosítva lett, elsősorban nyelvezetében, hogy a sportolók számára jobban érthető legyen, természetesen ügyelve arra, hogy mindegyik dimenzió ugyanazt az értelmezést kapja.

1. munkakörrel vagy szervezettel való azonosulás

A klubbal, szakosztállyal, csapattal vagy a csapatban betöltött feladatával azonosul-e

2. egyén vagy csoportközpontúság

A vezetés támogatja-e a csapatban az egyéni kezdeményezéseket, függetlenséget vagy a csapat céljaira helyezi a hangsúlyt

3. kapcsolat vagy feladatorientáció

Az edző a játékosokat támogató, segítő vagy a feladatok elsődlegességét hangsúlyozó-e

4. belső függés-függetlenség

A csapat egységének támogatása vagy az önállóságé-e a támogatott

5. erős-gyenge kontroll

A szabályozás, a játékosok ellenőrzésének a mértéke

6. kockázatvállalás-kockázatkerülés

A csapat mennyire tolerálja a bizonytalanságot, vállalja vagy kerüli a kockázatot (kereső, újító stb.)

7. teljesítményorientáció

A jutalmazás teljesítménykritériumhoz kötött-e, vagy nem függ a teljesítménytől, hanem valami mástól, például lojalitás, segítség a csapattársnak

8. konfliktustűrés-kerülés

Az edző és a csapat mennyire bírja a konfliktusokat, támogatja-e vagy tiltja (például szakmai: beleszól a játékos a taktikába)

9. cél vagy eszközorientáció

A vezetést (edző) jellemzi, hogy a csapat eredményei vagy a célelérés folyamata kap-e hangsúlyt (például utánpótlás nevelés)

10. nyílt vagy zárt rendszer

A csapat mennyire hajlandó reagálni a változásokra (új edzésmódszerek, új átigazolások, továbbképzések stb.)

11. rövid vagy hosszú távú idői orientáció

A csapat rendelkezik-e jövőképpel vagy sem

A fenti dimenziók szorosan köthetők a sportszervezetek különféle működési mechanizmusaihoz, így ezek által jól jellemezhetővé válnak.

Az eredmények rövid összefoglalása után megállapítható, hogy a sportszervezetek és sportcsapatok esetében igen jól leírhatók, azonosíthatók a működési modellek. Ez elégséges alapot jelenthet a további vizsgálatokra is. Továbbá, különösen a Kovács (2002) féle modell, részletes, sokoldalú elemzést tesz lehetővé, melynek eredményeképpen jól kirajzolódhatnak a szervezeti változtatás főbb irányai.

A vizsgálat során megállapításra került, hogy az elemzett első- és másodosztályú sportcsapatok jelentős része (a tízből hat) a quinni megközelítés szerint a klán típusú kultúrára jellemző jegyeket hordozza magán, míg egy csapat hierarchikus és három a piac kultúrának felel meg. A hierarchikus esetben a kevés vizsgálati elemszám (minta) miatt nem lehet pontos képet rajzolni az esetlegesen ebbe a csoportba tartozó csapatokról. Ez mindenképpen igényli a jövőbeli hasonló vizsgálatokat.

A klán típusú csapatok:

• Az egység vezetője tekintetében inkább észlelik a piaci kultúrára jellemző vezetési stílust (határozott, teljesítményorientált), ugyanakkor az észlelt vezetési rendszer támogató és segítő is egyben. Mindez összhangban van a robbinsi kultúra jellemzőkkel, ahol a vezetőt inkább feladatorientáltként jellemezték. Ez egyébként a csapat vezetőjének a dolgát is nehezíti: úgy kell eredményesnek lennie, hogy közben egy barátságos, támogató közeget is ki kell alakítania.

o Bizalom tekintetében: a vezetői megbízhatóságot tekintve magas bizalom, vagyis igazságos, az egyéni célokat is figyelembe vevő, bevonó vezetés a jellemző.

• A szervezeti légkör esetében gyakran a hierarchikus és adhokratikus jellemzők az észleltek, ugyanakkor ez nem zárja ki az összességében családias légkört sem

o Ezt támasztja alá a szervezeti integritás és feladatkontroll értéke is, melyek alapján nagy a szervezeti bizalom észlelt szintje ezekben a csapatokban.

• Sikerkritériumként is legtöbbször a hierarchikus kultúrára jellegzetes mintát észleltek a tagok (a megbízhatóságot jelentheti magában a rendszerben, vagyis a játékosok egymás és az edző iránt is, valamit a csapat iránt is táplálnak hajlandóságot, bizalmat arra vonatkozóan, hogy megtartják ígéreteiket, és ez lehet a közösen elért sikerek alapja)

• A szervezetet összetartó erőre, a hagyományokhoz, a csapathoz való lojalitás jellemző, de a teljesítmények elérése illetve el nem érése kihathat a légkörre pozitív illetve negatív módon.

o a kölcsönös bizalom megléte (mind kapcsolati mind szervezeti szinten), illetve a munkatársak ellenőrzése is megjelenik, hiszen „én akkor lehetek sikeres a csapattal, ha a társaim is elvégzik a feladatukat.”

• Inkább jellemző a szervezettel, csapattal való azonosulás, ez összefüggést mutat a szervezetet összetartó erővel.

• Mindegyik sportcsapat rendelkezik hosszú távú tervekkel, ami alátámasztja a sportban is a tervszerűen felépített munka és a folytonosság meglétét a sportszervezetben

o Összességében magas fokú a szervezeti integritás, ami egy bizalommal teli légkört mutat, szintén magas a feladatok kiszámíthatóságának, előre jelezhetőségének a szintje (különösen a hierarchia típusú sportcsapatnál, igaz ebből csak egy lett), és lehet, hogy kissé ellentmondva az eddigieknek, de megjelenik a munkatársi feladatellenőrzés szükségessége (ezt a sportban nem feltétlenül kell alacsony bizalmi szintként értelmezni, hanem inkább a közös cél elérésére vonatkozó társas motivációként)

A szervezeti változtatás időigényes folyamat. Jól kialakított stratégiát feltételez, ugyanis elsősorban a változtatással való szembenállást kell feloldani. A szervezeti tagok - az ember természetéből fakadóan – inkább szeretik a megszokott állapotot. Biztonságot, nyugalmat adhat, még akkor is, ha nem túl jó, de legalább az, ami van, biztos. Az új szervezeti modell új szerepeket hozhat. Lesznek, akik veszítenek a pozíciójukból, de lesznek, akik új feladatot kapva sokkal motiváltabban, nagyobb erőfeszítéssel végzik majd a feladatukat. Kotter (1995) 8 lépést fogalmazott meg, mint a sikeres szervezeti változtatás elemei.[3]

1. Alakuljon ki a szervezeti változtatás iránti igény, legyünk érzékenyek a változtatásra, fejlesztésre.
2. Alakítsunk ki erős szövetségeseket a szervezeten belül, akik meggyőzően tudnak érvelni a fejlesztés mellett.
3. A kezdeti ötletelések után elvégzett szakszerű szervezeti diagnosztika után, határozzunk meg a tiszta, jól értelmezhető, világos jövőképet.
4. Ezt a jövőképet mindenki számára érthetően kommunikáljuk a szervezet minden egységében.
5. Végezzünk elemzést és távolítsuk el a fejlesztés útjában álló akadályokat. Vizsgáljuk meg a szervezeti felépítést, az egységeket, a humán erőforrást.
6. Érjünk el az új szervezettel apró sikereket, győzelmeket. Ezek nagyon erős motivációként hatnak a szervezetfejlesztés fenntartásához. Mindenki látja, hogy az új irány jó.
7. Az apró sikerek nem jelentik a cél elérését. Meg kell szilárdítani az eredményeket és a folyamatokat.
8. Végül, a változtatásokat építsük be a szervezeti kultúrába.