Skip navigation

A vezetői magatartás

Milyen egy jó vezető? A történelem folyamán számos kiváló vezető, hadvezér és államférfi igyekezett vezetni, „befolyásolni”, irányítani, ellenőrizni, feladatokat és célokat kijelölni az általa vezetetteknek. Nincs ez másként most sem, de elég hosszú volt az út, amíg a vezetéselmélet vagy vezetéslélektan eljutott odáig, hogy kimondja nincs jó vagy rossz vezető, hanem az adott helyzetben hatékony vezető van. Érdemes összehasonlítani egy jó néhány évtizedes különbséggel született leírást arról, hogy milyen a jó vezető, ld. 14. ábra.

14. ábra Ilyen az ideális vezető? Stuller (1980) és Fayol (1918) alapján elég sok a hasonlóság a kulturális és időbeli különbség ellenére

A vezetést számos definícióval próbálták meghatározni. Klein (2007, 29. o.) szerint „elérni egy feladat megoldását más emberek segítségével”. Együttműködés közös cél elérése érdekében, képességeik, energiájuk, tehetségük felhasználásával. Egy dologban elég nagy az egyetértés, mégpedig a vezetés függ a vezetési mezőtől, vagyis attól a „tértől”, amelyben a vezető és a vezetettek elhelyezkednek. Nevezzük ezt a szervezetnek. A 19. század végétől, a kor emberképének megfelelően alakultak ki a (jó) vezetőről alkotott elképzelések, ld. 15. ábra.


15. ábra A vezetéselméleti modellek fejlődése a kezdetektől napjainkig, a sportszervezetek szempontjából fontosak kiemelve

Igen érdekes, és a korábbi vezetéselméleti modelleket összegző, a sport számára „készült” modell az alábbi, ld. 16. ábra. Ebben a szerző a sportcsapatokra gondol, ugyanakkor nagy az átfedés akkor, ha a teljes, sportszervezetben tevékenykedő vezetői magatartásokra gondolunk.

16. ábra Vezetési stílusok a sportban, Murphy (2005) alapján

Az általános felfogás szerint a vezető irányít, koordinál, feladatokat határoz meg és ellenőriz. Kérdés, ki alkalmas vezetőnek? A sport területén feltétlenül előnyt jelent, ha valaki maga is sportolt, hiszen így már belülről átélhette egy sportszervezet működését. De a nemzetközi szinten is kiemelkedő sportpályafutás nem predesztinál senkit képzett vezetővé. Ugyanis ez egy másik szakma. Gondoljuk abba bele, hogy hány korábbi sportolóból lett később ugyanolyan kiváló edző. Nem sok. A vezetővé válás egy folyamat, mely során nem csak a szakmai (hiszen abból indulunk ki, hogy a szakmájához mindenki magas szinten ért), hanem sokkal inkább személyiségbeli, döntéshozatali, mérlegelési, kommunikációs és egyéb kompetenciák alakulnak. Ráadásul, mindez abban a sajátos kulturális környezetben (legyen szó a szervezeti kultúráról, vagy a nemzeti kultúráról egyaránt), amiben a szervezet létezik. Többször láttunk példát arra, hogy egy adott ország sikeres sportvezetője (edzője) egy másik országba kerülve nem tudott sikeres lenni. És nem a szakmai felkészültségének hiánya miatt volt. A kezdeti vezetéselméleti modellek, a klasszikus felfogás szerint az egyén személyiségével vajmi keveset törődtek. Később megpróbálták a jó vezető személyiségjegyei alapján (ideértve a külsőt is!) meghatározni, milyen is a jó vezető. A 17. ábrán a fentiek összefoglalása látható.


17. ábra Elég-e az, ha a vezető rendelkezik a jó vezetőnek tulajdonított általánosan megfogalmazott személyiségjegyekkel?

Tehát új elméletek kellettek, és ekkor a döntéshozatala módja alapján próbálták meg a vezetőket tipologizálni. Így jött létre, Lewin nyomán, az azóta is népszerű, ugyan kissé mára leegyszerűsített autokratikus és demokratikus vezetési stílus (a laissez faire konkrétan nem volt vezetés, hanem egy kísérleti helyzet). Aztán többen, pl. Likert és Tannenbaum, ld. 15. ábra, ezt egyre jobban árnyalták és megjelentek a demokratikus és autokrata vezetési stílusok újabb iránya, a döntésekbe való bevonás alapján. Mivel ez az irányzat sem bizonyult önmagában helytállónak, Likert és mtsai új vezetői tipológiát alkottak meg. A típus alkotó alapja, hogy a vezetői tevékenység a feladat elvégzésére vagy a személyes kapcsolatokra irányul-e jobban. Az előző a feladatközpontú, az utóbbi a kapcsolatorientált vezetési stílus. Ez a tipológia épül be a későbbi, ún. kontingencia modellekbe. Ezek közös alapfeltevése, hogy a vezető sikeressége az attól függ, hogy a vezető és a vezetési helyzet összeillenek-e. Megpróbálták tipologizálni (Fiedler kontingencia modellje) a vezetési helyzetet, ennek legfontosabb tényezői a vezető-beosztott viszony, a feladat jellege és a vezető formális hatalma. Ehhez kapcsolták a leginkább a helyzetnek megfelelő vezetési stílust, nevezetesen a feladat- vagy a kapcsolatorientációt. Széles empírikus bázison vizsgálták meg, hogy milyen helyzetben milyen típusú vezető tudta a csoportot sikerre juttatni. Ezt modellt a sportszervezet esetében is alkalmaztuk, többnyire sikerrel, de a pontosításra még szükség van. A sport esetében, elsősorban az edzői vezetési stílus oldaláról, újabb elméletek jelentek meg, pl. Chelladurai multidimenzionális modellje (ld. 18. ábra), melyben öt faktor alapján (edzések vezetése, autokrata, demokrata, pozitív visszajelzések, társas támasz) jellemzi magát az edző, a játékosok a saját edzőt, és a játékosok az ideálisnak vélt edzőt. Ezt követően a három kérdőív összehasonlítása (statisztikai elemzése) után kiderül, van-e különbség illetve összeillés az egyes faktorokban.


18. ábra Chelladurai multidimenzionális ledarship modellje


A Murphy, ld. 16. ábra, által leírt öt vezetési stílus jól mutatja, a korábbi vezetéselméleti modellek és az újabb megközelítések sportra történő adaptációját. Azonban itt is meg kell említeni, hogy az adott stílus csoportra gyakorolt hatása függ attól a szervezettől, melyet vezetni kell. A főbb vezetési funkciók a 19. ábrán láthatók.


19. ábra A vezetési stílust meghatározó tényezők összessége

Többször előkerült már a leadership kifejezés, melyet gyakran magával a menedzsmenttel azonosítanak. Ezzel szemben annál többet jelent, ahogy Bakacsi (1996., 150.o.) fogalmaz: „a leadarship annak a képességét jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani.” Érdemes az alábbi ábrán (20. ábra) megtekinteni a Likert (idézve, Klein, 2007) által készített hatékony és nem hatékony vezetői magatartás összehasonlítását. Rendkívül fontos, hogy különbséget tegyünk a leadership és a management fogalma között. Az előbbi, mint olvashatták, elsősorban a beosztottakra, a változásokra, a motiválásra vonatkozik, míg az utóbbi a szervezet működtetésével, irányításával kapcsolatos, szervezeti szintű feladatot takar. Ebből következően mást jelent a leader és a manager, mint feladatkör is, tehát más kompetenciákat is igényel. Az általános értelmezés szerint a leadership magában foglalja a vezető minden lehetséges képességét, beleértve a vezetéslélektan ismereteit is.[1] Számos esetben tapasztalhattuk azt, hogy az adott területen korábban kiváló szakember, legyen az akár olimpiai bajnok sportoló is, vagy sokszoros válogatott játékos, edzőként, klubvezetőként nem tudott ugyanolyan sikeres lenni. Pedig, joggal feltételezhetjük, a szakmai oldalt illetően nem volt gond. Ellenben a vezetéssel járó egyéb feladatok ismerete egy teljesen más, önálló professziót jelent, a vezetés, vagy leadership egy külön szakma.

20. ábraA hatékony és nem hatékony vezetők összehasonlítása, Likert alapján (id. Klein, 2007)

[1] A két fogalom közötti még részletesebb különbségtétel Bakacsi (1996, 2006) munkájában kiválóan nyomon követhető.