A bizalom kialakulása
„A
bizalomépítés lassú és folyamatos, míg a visszaélés gyors és dramatikus
következményekkel jár. Helyreállítani nehéz, és mind a két fél szándéka és
meggyőződése szükséges hozzá.”(Mező, 2000, 30. o.)
A
bizalom kialakulásának kérdése elsősorban akkor jelentkezik, ha új játékos vagy
új edző érkezik a csapathoz. A bizalom kialakulásának elméletei alapján ez egy
több lépésből álló, bizonyos előfeltevéseket és kalkulatív elemeket is
tartalmazó folyamat, melyet több, a bizalomra ható tényező interakciója
irányít. Többnyire azt várnánk, hogy egy új személyközi vagy ember-szervezet
kapcsolatban kezdetben alacsony bizalmi szint áll fenn. Vizsgálatok viszont
ennek az ellenkezőjét támasztották alá (Tarnai, 2003): új kapcsolatokban
kezdetben viszonylag magas bizalom szint a jellemző (illetve inkább
beszélhetünk egy ún. „felfüggesztett bizalmatlanságról” [1]), mely
később tovább erősödhet vagy el is „veszhet”. McKnight és mtsai (1996) szerint
a szervezeti tényezőkön és a kognitív folyamatokon alapuló elemek is
befolyásolják a bizalom kezdeti szintjét. Vagyis sportcsapatok esetében a
csapat „szabályozottságába” és a szituációk normalitásába vetett hit (előfeltevés
arról, hogy minden jól fog működni az új csapatomban) növelheti a bizalom
kezdeti szintjét. Ugyancsak ez történhet, ha az új személy a partnereit
önmagával azonos kategóriába helyezi, mely magába foglalja a közös cél és
értékek meglétét. Zucker (1986) a bizalom kialakulásában a hasonlóságot
(életkor, iskolázottság, sportág, klub stb.), és a kölcsönösség átélését (a
folyamat vagy a tapasztalat) hangsúlyozza (ld. Tarnai, 2003).
Johnson-George
és Swap (1982) a jelentős másikkal, és Rempel és mtsai (1985) a
partnerkapcsolatokban kialakított bizalom hátterében is az előbb említett
tényezőket azonosította (Sass, 2005). A kapcsolatba lépés kezdetén a másik
viselkedésének konzisztenciája alapján (bejósolhatóság) kezd formálódni a
bizalom. Ha nem érkezik a megbízhatósággal ellentétes információ, akkor a
bizalom tovább épülhet. Ezek után, ha a tapasztalatok továbbra is összhangban
vannak az elvárásokkal, akkor a bizalom érzelmi komponense válhat
meghatározóvá, olyannyira, hogy a bizalom kognitív komponense akár
felfüggesztésre is kerülhet. Végül kialakulhat a „másikba vetett hit”, mely a
gondoskodásban, a másikkal való törődésben, viszonzásban stb. nyilvánulhat meg.
A
meglévő bizalom megerősödhet, ha az előzetes feltételezések megerősítést
nyernek.
A
bizalom labilissá válhat, ha eleve magas volt a bizalom kockázata, illetve az
események nem igazolják az előzetes várakozásokat. Siegel, Brockner és Tyler
(1995) szerint (ld. Mező, 2000) a bizalom attribuciós keret, ami befolyásolja a
szervezeti történések értelmezését. Ugyanakkor a bizalom törékeny is, ha
megtörténik a bizalommal való visszaélés, az ember becsapva érzi magát. Ekkor a
helyzet átbillen és a bizalmatlanság lesz az attribuciós keret. Egyébként a
tranzakcionális szerződéseknek ez a kiindulási pontja, vagyis mindent
szabályozni kell ahhoz, hogy igazságosan működjön a szervezet.[2]
Érdekes
azonban, hogy a szervezetek különbözhetnek a tekintetben, hogy tagjaiknak
mennyit engednek meg: mely tagjának mennyit engednek, vagyis néha nagyon kevés
elég a bizalom elvesztéséhez, néha viszont indokolatlanul sokáig fenn maradhat
a bizalom.
Talán
érdemes az edzői bizalomadást a szerint megvizsgálni, hogy kiknek „adja” és ez
mennyire tartós. Whitener és társai (1998), a vezetői bizalomadást vizsgálva,
LMX modelljükben a vezetői bizalom alakulását írja le[3].
Eszerint létezik egy belső, a vezetőhöz közelebb álló kör, melynek tagjai a
feladat végrehajtásában, döntések meghozatalában nagyobb szerepet kapnak, ehhez
magasabb bizalom is társul. Valamint létezik egy külső kör is, mely „távolabb”
áll az előbb említett dolgoktól, nincs olyan szoros kapcsolatban az edzővel,
tulajdonképpen csak a feladatok végrehajtói ezek a tagok, kisebb bizalmi
szinttel. A belső körhöz tartozók elégedettebbek lehetnek helyzetükkel, kevésbé
hajlamosak a szervezet elhagyására, és jobb teljesítményre (nagyobb
erőfeszítésre) is képesek. Ugyanakkor a vezető kezdetben kockáztatja a
kihasználást, a viszonzás elmaradását is. Ez a modell alkalmazható a
sportcsapatok világára is amennyiben: létezik egy belső, edzőhöz közel álló,
általában idősebb, tapasztaltabb játékosokból álló kör („tanács), akik már
bizonyítottak, vagyis edzőjük „bízhat” bennük. Valamint a csapat többi tagja,
akiknek a feladat végrehajtása a fő tevékenységük.
Sass
(2005, 15.o.) szerint a szervezeti bizalom „olyan a szervezeti tagok által
osztott hit, amely az egyén átélt vagy észlelt szervezeti tapasztalatainak
interpretációja nyomán alakul, és a szervezet, mint részekből álló rendszer
megbízhatóságára vonatkozó pozitív elvárásokat foglal magába, amelynek kognitív
és érzelmi összetevői vannak.”
A
szervezeti bizalom tárgya szerint három területre vonatkozhat, melyek az
alábbiakban olvashatók szerint a sportcsapatok esetében is hasonlóak: a szervezeti működésre (szakosztály vagy
klub esetleg csapat), a közvetlen
vezetőre (edző), és a munkatársi
csoportra (a játékosok összessége, a csapat). A szervezeti működésre
vonatkozóan bizalom a sportban nehezen értelmezhető, hiszen napjainkban nagyon
sok csapat „használja” a klub emblémáját, nevét stb., de tulajdonképpen nincs
szoros kapcsolatban vele, hanem önálló szakosztályként, önálló gazdasági
társaságként működik. Így ilyen értelemben a szervezetet a szakosztály vagy
maga a csapat jelentheti.
Sportcsapatok
esetében alapvetően a játékosok egymás közötti, a játékosok és edzőik közötti
kapcsolati, interperszonális bizalmat (1), illetve a játékosok valamint edzőik
és a klub (szakosztály) vagyis tulajdonképpen a szervezettel kapcsolatos
bizalmat tartom fontosnak (2). Ezt a feltételezésemet alátámasztja az a korábbi
vizsgálatom is, mely során sportcsapatok szervezeti bizalommintázatát kutattam.
A 22. ábrán a bizalom és bizalmatlanság következményeit láthatják.
22. ábra A bizalom és bizalmatlanság következményei a szervezetekben
[1]
Érdemes összevetni Jones, George (1998) elméletével: a kapcsolatok kezdetén a
felfüggesztett bizalmatlanság a jellemző, majd a gondolatok és érzelmek
hasonlóságát tapasztalva, kialakulhat a feltételes bizalom. Ez pozitív
érzelmekhez, a kapcsolat folytatásának igényéhez vezet. Amennyiben ez tovább is
fennmarad, nem veszélyezteti semmi, akkor feltétlen bizalom alakulhat ki (id.
Sass, 2005).
[2] Lásd
Mező (2000): A szervezeti élet igazságossága, PhD disszertáció, Debrecen.
[3]
Leader Member Exchange,in Robbins, Judge (2007): Organizational Behavior,
Prentice Hall, 414.o.