Skip navigation

A szervezetek főbb típusai

A szervezet a szakirodalmakban és a hétköznapi életben is gyakran használt fogalom. Életünket mindig valamilyen szervezetben éljük, legyen az család, iskola, munkahely, stb., vagy éppen sportszervezet. Többször keverednek a sportszervezet, sportegyesület, sportklub, sportcsapat kifejezések. Gyakorlatilag attól függően, hogy mikor, milyen keretrendszerben gondolkodunk, ez valójában nem is helytelen. Ugyanis mást ért a jog, a sporttörvény, a sportegyesület, sportszervezet, sportvállalkozás alatt, mint a szervezeti tudományok.

Ez utóbbiak is sokféleképpen definiálták, de néhány közös vonás mindegyikben megtalálható. Emberek és eszközök, erőforrások alkotják, van céljuk, ezt nem önállóan, hanem az erőfeszítések összehangolása, koordinálása, funkcionális munkamegosztása révén kívánják elérni, valamilyen hierarchikus felépítési formában, a típustól függően, folyamatosan alkalmazkodva a változó belső és külső környezethez.

Klein (2007) öt fő, stratégiai tényezőt említ meg, mely alapvetően befolyásolja a szervezetek működését. (1) A tartalom, vagyis az erőforrások összessége, (2) a struktúra, vagyis a szervezet felépítése, hierarchiája, egységei, melyet a szervezeti organogrammal lehet ábrázolni, (3) a kommunikációs rendszer, mely lehetővé teszi, hogy a megfelelő információ a megfelelő időben és helyen rendelkezésre álljon, (4) az ellenőrzés, mely a kitűzött célokhoz való helyet hivatottak meghatározni, és (5) a döntéshozatal, mely a szervezet életének legfontosabb összetevője, hiszen hiába adottak az előző négy összetevők magas szinten, ha rossz döntések születnek, vagy egyáltalán nem születnek döntések.

A szervezetet felfoghatjuk egy élőlénynek is, melynek az alkotói maguk a szervezet alkotói, legyen az a humán erőforrás, az eszközök, vagy éppen az anyagiak. A sikeres szervezet, akárcsak Darwin felfogása szerint, amikor arról kérdezték, melyik élőlény fog a legtovább fennmaradni, rugalmas. Képes alkalmazkodni a változásokhoz és jó döntéseket hozni.

A szervezet a céloktól, illetve profiljától függően számos szempont szerint jellemezhető.

A szervezet, ahogy fent olvasható volt, azért jön létre, mert bizonyos célt, vagy célokat akar elérni. Ez lehet hosszú távú, mint pl. egy több, mint 100 éves sportklub, de lehet rövid időre vonatkozó is, pl., mint egy 1 éves projekt szervezet. Minden esetben fontos a reálisan megfogalmazott célok kitűzése, idő vonatkozásában ez lehet rövid-, közép-, vagy hosszútávú cél. Ezek a hasonló időtartamra vonatkozó szervezeti stratégiában jelennek meg, tehát ez mutatja meg az elérendő célokat. Ahhoz, hogy a szervezet tudja, jó úton jár-e, folyamatosan ellenőrizni, monitorozni (controlling) kell, és adott esetben a visszacsatolások alapján igazítani a folyamatokat. Egy szervezet esetében megkülönböztetünk általános célokat, melyet a szervezet „mission statementje” tartalmaz, miért jött létre, mi a küldetése. Továbbá operatív célokat, mely egy konkrét időszakra, sőt akár egy konkrét eseményre (rendezvényre, versenyre) vonatkozó feladatokat jelöli ki. Ugyanakkor létezhetnek ún. rejtett célok, melyek nem manifesztálódnak ugyan, de befolyásolhatják a szervezet működését. Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy a céloknak a következő főbb funkcióik vannak: kritériumokat határoz meg, segít a tervezés és az irányítás szervezésében, kontrollfunkció és az értékelés alapjául szolgál, megszabja a munkamegosztást valamint a technológiát, elkötelezi a dolgozókat a vállalat felé, továbbá kifelé is definiálja a vállalatot.

Az alábbi linkre kattintva az Arsenal F.C. küldetés nyilatkozata olvasható, jó példája annak, hogy ezzel már a szervezet iránti érzelmi elkötelezettség kialakítását is igen erősen segítik a nagy múltú, minden értelemben professzionális sportszervezetek:

A Max Weber által kidolgozott bürokratikus szervezeti modell lényege a szabályozottság, az erős centralizáció volt. Az ehhez kapcsolódó vezetési stílussal bizonyos területeken, pl. ott, ahol a mennyiségi mutatók számítanak, igen eredményesek lehetnek ezek a szervezetek, de ahol a kreativitást, innovációt preferálják, már kevésbé. Ráadásul elmondható, hogy a túlszabályozottság általában alacsonyabb szervezeti bizalomszinttel is párosul (egyik okozója a másiknak), ami hosszú távon a szervezet teljesítőképességét is negatívan befolyásolhatja. Ehhez kapcsolódóan, az ún. klasszikus vezetéselméleti felfogás szerint (F. W. Taylor) az egyént önállóan döntést meghozni nem tudó dolgozónak tekintették, és azt vallották, hogy minden esetben meg kell mondani nekik a feladatot, ők pedig ezt „gépként” kell, hogy teljesítsék. Ezen modellek összhangban alakultak ki a kor emberéről alkotott előfeltevésekkel, melyeknek alapja az ún. gazdasági-racionális emberfelfogás volt.

Klein (2007) öt fő, stratégiai tényezőt említ meg, mely alapvetően befolyásolja a szervezetek működését. (1) A tartalom, vagyis az erőforrások összessége, (2) a struktúra, vagyis a szervezet felépítése, hierarchiája, egységei, melyet a szervezeti organogrammal lehet ábrázolni, (3) a kommunikációs rendszer, mely lehetővé teszi, hogy a megfelelő információ a megfelelő időben és helyen rendelkezésre álljon, (4) az ellenőrzés, mely a kitűzött célokhoz való helyet hivatottak meghatározni, és (5) a döntéshozatal, mely a szervezet életének legfontosabb összetevője, hiszen hiába adottak az előző négy összetevők magas szinten, ha rossz döntések születnek, vagy egyáltalán nem születnek döntések.

A szervezetet felfoghatjuk egy élőlénynek is, melynek az alkotói maguk a szervezet alkotói, legyen az a humán erőforrás, az eszközök, vagy éppen az anyagiak. A sikeres szervezet, akárcsak Darwin felfogása szerint, amikor arról kérdezték, melyik élőlény fog a legtovább fennmaradni, rugalmas. Képes alkalmazkodni a változásokhoz és jó döntéseket hozni.

A szervezet a céloktól, illetve profiljától függően számos szempont szerint jellemezhető.

A szervezet, ahogy fent olvasható volt, azért jön létre, mert bizonyos célt, vagy célokat akar elérni. Ez lehet hosszú távú, mint pl. egy több, mint 100 éves sportklub, de lehet rövid időre vonatkozó is, pl., mint egy 1 éves projekt szervezet. Minden esetben fontos a reálisan megfogalmazott célok kitűzése, idő vonatkozásában ez lehet rövid-, közép-, vagy hosszútávú cél. Ezek a hasonló időtartamra vonatkozó szervezeti stratégiában jelennek meg, tehát ez mutatja meg az elérendő célokat. Ahhoz, hogy a szervezet tudja, jó úton jár-e, folyamatosan ellenőrizni, monitorozni (controlling) kell, és adott esetben a visszacsatolások alapján igazítani a folyamatokat. Egy szervezet esetében megkülönböztetünk általános célokat, melyet a szervezet „mission statementje” tartalmaz, miért jött létre, mi a küldetése. Továbbá operatív célokat, mely egy konkrét időszakra, sőt akár egy konkrét eseményre (rendezvényre, versenyre) vonatkozó feladatokat jelöli ki. Ugyanakkor létezhetnek ún. rejtett célok, melyek nem manifesztálódnak ugyan, de befolyásolhatják a szervezet működését. Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy a céloknak a következő főbb funkcióik vannak: kritériumokat határoz meg, segít a tervezés és az irányítás szervezésében, kontrollfunkció és az értékelés alapjául szolgál, megszabja a munkamegosztást valamint a technológiát, elkötelezi a dolgozókat a vállalat felé, továbbá kifelé is definiálja a vállalatot.

Az alábbi linkre kattintva az Arsenal F.C. küldetés nyilatkozata olvasható, jó példája annak, hogy ezzel már a szervezet iránti érzelmi elkötelezettség kialakítását is igen erősen segítik a nagy múltú, minden értelemben professzionális sportszervezetek:

  1. A munkamegosztásnak természeti eredete van és jelentősége a társadalmi szervezetek fejlődésével arányosan nő.
  2. A hatáskör és a felelősség azt jelenti, hogy a vezetőknek rendelkezési, utasítási joguk van és az engedelmességet akár ki is kényszerítheti. Ha egy vezető nem felelősségvállaló, akkor ezzel az összes többi vezetői erényei megsemmisíti.
  3. A fegyelem lényegében az engedelmesség, a szorgalom és a kitartás.
  4. A rendelkezés egysége azt jelenti, hogy akárkiről is legyen szó, csak embertő kaphat utasítást.
  5. A vezetés egysége biztosítja a szervezeti cselekvés egységét és az erőfeszítések koordinálását.
  6. A részérdekeket az általános érdekeknek kell alárendelni.
  7. Ellenszolgáltatásra tarthat igényt mindenki, aki a szervezetért szolgálatot tett.
  8. A centralizálás a természetben és a társadalomban is egyaránt szükséges.
  9. A vezetés hatékonyságához, szükség van a rendszer hierarchiájának pontos meghatározására.
  10. Rend nélkül nincs szervezet.
  11. A vezetés minden szintjén érvényesülnie kell a méltányosságnak.
  12. A személyzet állandósága adja meg a szervezet létének tartósságát.
  13. A kezdeményezés elfojtása az értelem száműzésével egyenlő.
  14. A szervezet ereje a szervezet tagjainak egységében rejlik.
A téma iránt érdeklődők számára ajánlom az alábbi linkeket áttekintésre:

http://hu.wikipedia.org/wiki/Max_Weber

http://hu.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor

Más szerzők szerint egy karizmatikus vezető „szabja” meg a szervezet irányát, kultúráját. Amíg a vezető jelen van, a szervezet képes jól, olajozottan működni, abban az esetben viszont, ha a vezető valamilyen okból távozik a szervezetből, az erős centralizáció miatt, illetve a karizmatikus vezető képességek miatt, a szervezet „összeomolhat”. A sportban is többször előfordul, hogy egy sportklubot, sportcsapatot egy kiváló vezető, vagy akár edző tart össze és a távozásával megszűnik az egyesület vagy csapat.

Az újabb megközelítések azt hangsúlyozzák, hogy mennyire centralizált vagy decentralizált egy szervezet. Ezt használhatjuk földrajzi (a szervezet egyes részei területileg hogyan helyezkednek el), funkcionális (egy szervhez mennyi funkció kapcsolódik) valamint döntéselméleti értelemben (a felső vezetés mennyire tarja magánál, vagy mennyire delegálja a döntéshozatal jogát). A szervezetpszichológia általában ez utóbbit elemzi részletesebben. A sikeres vezető illetve szervezet esetében általánosságban elmondhatjuk, hogy a feladatok delegálása, a decentralizáció a követendő út. (Klein, 2007).

A korai szervezetelméletek óta megkülönböztetünk formális és informális szervezetet. A formális, hivatalos szervezet a szervezet által alkotott, leírt szabályok (SZMSZ, alapszabály, stb.) szerint értendő szervezet. Azonban a szervezeten belül létezik egy, vagy akár több, ún. informális szervezet is. Ezek célja, értékrendje, normái jó esetben egybeesnek a formális szervezeti célokkal, de előfordulhat ellenkező példa is: ekkor a gyakran negatív értelemben használt „klikkek” szabotálhatják a szervezet működését. Erről, az elégedettség kapcsán részletesebben olvashatnak. A formális és informális szervezet előnyéről, hátrányáról az alábbi linkre kattintva szemléletes videót láthatnak:

 

 

 

A szervezet sémáját illetően beszélhetünk lapos (2. ábra) vagy magas szervezetről (3. ábra). Ezt az egyes szintek száma, illetve a szinteken lévő személyek száma határozza meg.

 

2 ábra Egy első osztályú spanyol labdarúgó csapat szervezeti organogrammja

A lapos szervezeteknél egy vezetőhöz, feletteshez több beosztott tartozik, míg a magas szervezetnél kevesebb. A lapos szervezetek vezetői feladatuk egy részét „kénytelenek” delegálni, ezért itt az ellenőrzés foka alacsonyabb lehet, ami viszont magasabb bizalmat feltételez. A magas szervezet szorosabb ellenőrzést tesznek lehetővé, hiszen kevesebb beosztott van egy vezető alatt.

3 ábra A magas szervezet

Jó példa arra, hogy egy sportszervezet milyen osztályokkal, egységekkel rendelkezik, a NYI klubjának honlapján, az alábbi linkre kattintva látható:

http://islanders.nhl.com/club/page.htm?id=43475

A szervezetek esetében sem lehet eltekinteni a rendszerelméleti, adott esetben hálózatelméleti megközelítéstől[1]. A rendszer minden eleme kapcsolatban van egymással, nem feltétlenül csak hierarchikus, hanem sokszor átfedésben is. Ezek az organikus szervezetek a kommunikációt tekintve gyorsabb információáramlást tesznek lehetővé. Nem szabad elfelejteni azt, hogy a rendszer egyik elemének megváltoztatása maga után vonja a rendszer egészének megváltoztatását, ezért amikor szervezeti szintű változtatást eszközölünk, akkor erre gondolni kell.

4 ábra Az alábbi diasoron a szervezet, sportszervezet fogalma, legfőbb összetevői, a teljesítmény és a siker meghatározását láthatják.

[1] A rendszerelmélet megalkotójáról, Ludwig von Bertalanffy-ról részletesebben: http://en.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy