A teljesítményt befolyásoló szervezeti hatótényezők
Különösen
az olyan szervezetekben, ahol az elvárt teljesítmény központi szerepet játszik
(és valóban objektíve nehezen meghatározhatók az összetevői) nagy jelentősége
van a szervezet és az egyén kapcsolatát szabályozó pszichológiai szerződésnek.
Ennek tartalma nem feltétlenül azonos az írott szerződés (munka-, vagy játékos
szerződés) tartalmával. Az előző írásos formában rögzíti mindkét fél, az
alkalmazott (sportoló) és az alkalmazó (klub, edző) jogait, kötelezettségeit,
míg az utóbbi, nem írásos formában a felek kölcsönös, nem formális elvárásait
tartalmazza. Robinson és Rousseau (1994, 246. o.) a pszichológiai szerződés
fogalmát úgy fogalmazza meg, mint „a dolgozó és szervezete cserekapcsolatát
alkotó kölcsönös (reciprok) elkötelezettséggel kapcsolatos elvárások;
hiedelemkészlet arról, hogy a feleknek mit áll jogában várni a másiktól és
cserébe mit kötelesek adni a másiknak”. Alapvetően a bizalomra épít, és az
elkötelezettség kialakítása a célja. Nincs ez másképpen a sportcsapatoknál,
sportszervezeteknél sem. A bizalommal, az elégedettség összetevőivel és a
kölcsönös elkötelezettséggel kapcsolatban is megfogalmazódik egyfajta elvárás a
szervezet tagjainál (a sportcsapatok játékosainál is), és ezt valóban a
pszichológiai szerződés „rögzíti”.
Ahogy
azt Rousseau, a pszichológiai szerződés egyik legismertebb kutatója egy vele
készült interjúban kifejti[1], hogy a
jövőbeni kutatásoktól azt várja, hogy segítenek feltárni azokat a fakorokat,
melyek „növelhetik a kölcsönösség érzését a két fél között – az elkötelezettség
kialakulását a szervezet és a tag között”.
Amikor
sportoló érkezik a klubba, akkor tudatosan igyekeznek elősegíteni a
beilleszkedését, melyet szervezeti
szocializációnak nevezünk. Ennek során igyekeznek mielőbb a szakemberek
kialakítani a sportklub értékeivel, normáival, működésével való megismertetésen
keresztül a szervezeti iránti érzelmi elkötelezettség magasabb szintjét. Ez
utóbbi pedig közvetetten, egyfajta mediátorként, hozzájárul a magasabb
sportteljesítmény eléréséhez.
Magas fokú együttműködést igénylő, interaktív csapatokat esetében, ahogy fentebb már utaltunk rá, a játékosok egymás közötti kapcsolatában a bizalom (szakmai, kompetencián alapuló és érzelmi) mind egymás felé, mind az edző felé, mind a klub-szervezet felé központi szerepet játszik a teljesítmény alakulásában. A játékosok, az edzők, a vezetők egyfajta kölcsönös függésben léteznek, szükségük van egymásra a megfelelő teljesítmény eléréséhez. Deutsch (1973) szerint az olyan csoportokban, ahol az együttműködés magas fokára van szükség, különösen fontos a bizalom kérdése: az, hogy az együttműködés szempontjából szóba jöhető tagok megbíznak-e egymásban eléggé ahhoz, hogy vállalják az együttműködéssel járó kockázatot (ld. Tarnai, 2003). A kérdés persze az, hogy a bizalom magasabb szintje vajon automatikusan teljesítménynövekedést okoz-e? Tarnai (2003) szerint elfogadott tény, hogy ha nő a bizalom szintje egy csoporton belül, akkor ez a csoportfolyamatok magasabb szintjéhez és javuló teljesítményhez vezet. Másrészt, ahogy Sass (2005) fogalmaz, a magasabb bizalmi szintű csoportokban a motiváció elsősorban a kölcsönös erőfeszítésekre irányul (az egyéni kezdeményezések helyett) és ez teljesítményfokozó is lehet.
A
csapatlégkört alakító tényezők véleményem szerint szintén kiemelt szerepet
játszhatnak a teljesítmény alakulásában. Ezek közül a megelégedettségnek is meghatározó szerepet tulajdonítok. A
sportolók gyakran hivatkoznak a kevés játéklehetőségre, a fizetések csúszására,
konfliktusra az edzővel vagy a csapattársakkal, rossz minőségű pályára,
lerobbant öltőzőre, és ezek a hivatkozások leginkább akkor kerülnek elő, amikor
a játékos és a csapat nem az elvárásoknak megfelelően teljesít. Több szerző is
arra az eredményre jutott (pl. Judge, Thoresen, Bono, Patton, 2001)[2], hogy ha a
szervezet tagjai elégedettebbek, akkor hatékonyabbak és eredményesebbek
lesznek, mint az elégedetlen tagokból álló szervezet.
Nádori
(1991) a sportoló klubhoz, egyesületéhez, csapatához fűződő viszonyát ugyancsak
fontos teljesítmény összetevőnek tekinti. Ráadásul a bizalom és az elégedettség
kapcsán sokszor előtérbe került a
szervezeti elkötelezettség fogalma is. Mowday és mtsai (1979) ez utóbbit
három összetevő alapján határozták meg: (1) az egyén mennyire képes azonosulni
a szervezet által vallott hittel, értékekkel, (2) mennyire erős benne a vágy a
tagsága fenntartására, és (3) milyen mértékben képes a célok elérése érdekében
erőfeszítések kifejtésére. Voltak olyan szerzők, akik a bizalmat és az
elégedettséget az elkötelezettség előzményének, prediktorának tekintették (pl.
Perry, 2004). Emellett sokan úgy vélik, hogy az elkötelezett egyén sokkal
nagyobb erőkifejtésre képes a közösen kinyilvánított célok elérése érdekében,
és így valószínűleg jobb teljesítményre is lesz képes (Meyer, Allen, 1991).
Nádori
(1991) a sportoló klubhoz, egyesületéhez, csapatához fűződő viszonyát ugyancsak
fontos teljesítmény összetevőnek tekinti. Ráadásul a bizalom és az elégedettség
kapcsán sokszor előtérbe került a
szervezeti elkötelezettség fogalma is. Mowday és mtsai (1979) ez utóbbit
három összetevő alapján határozták meg: (1) az egyén mennyire képes azonosulni
a szervezet által vallott hittel, értékekkel, (2) mennyire erős benne a vágy a
tagsága fenntartására, és (3) milyen mértékben képes a célok elérése érdekében
erőfeszítések kifejtésére. Voltak olyan szerzők, akik a bizalmat és az
elégedettséget az elkötelezettség előzményének, prediktorának tekintették (pl.
Perry, 2004). Emellett sokan úgy vélik, hogy az elkötelezett egyén sokkal
nagyobb erőkifejtésre képes a közösen kinyilvánított célok elérése érdekében,
és így valószínűleg jobb teljesítményre is lesz képes (Meyer, Allen, 1991).
A
fent említett változók minden szervezet működésében fontos szerepet játszanak.
Ezek az összetevők a szervezetek életében különböző mintázatokban jelenhetnek
meg és ily módon részét képezik a szervezetre jellemző értékek, attitűdök,
szokások, vélekedések, hiedelmek összefüggő rendszerének (Kovács és mtsai,
2005), vagyis a szervezeti kultúrának.
Ez ad egyfajta összefoglaló keretet, kijelöli a tagoknak megfelelő, elvárt
viselkedést, befolyásolja azok attitűdjeit, és ezeken keresztül hat a szervezet eredményességére is.
[1] Robbins, Judge (2007):Organizational Behavior, Prentice- Hall International, Inc., Englewood Cliffs, NJ., 89.o.