A teljesítményértékelés menete
A teljesítményértékelés - ha maga a teljesítményértékelési rendszer már kidolgozott és szervezeti szinten rendelkezésre áll - általában teljesítménytervezéssel, -megállapodással indul az adott értékelési ciklus elején, akár egyének, akár csoportok értékeléséről legyen szó. A célok kitűzésénél a SMART szempontokat érdemes szem előtt tartani, azaz a célok legyenek:
- egyediek (specific)
- mérhetőek (measurable)
- megvalósíthatók (achievable)
- reálisak (realistic)
- időben behatároltak (time bound)
A teljesítmény-megállapodást érdemes írásba is foglalni, hogy a munkavállaló tudja, a következő időszakban mit várunk el tőle.
A teljesítménycélok kitűzését követő lépés a kitűzött időszakban maga a mérés (gyakorlatilag a megfigyelés időszaka), az időszak végén pedig az értékelés. (Persze, ahogy azt már hangsúlyoztuk, a vezetőnek informálisan folyamatosan értékelnie kell az alkalmazottak teljesítményét, feljegyzéseket készítenie, és visszajelzéseket adnia.) Bármelyik módszert választjuk is a formális értékelésre - osztályozó skála, esszé típus stb. - végül az alkalmazottakat, összesítve az összes szempontot és átgondolva minden teljesítményelemet, egy-egy teljesítménykategóriába soroljuk. Az értékelés folyamatának lezáró mozzanata a visszacsatolás.
Ennek egyik legfontosabb része az ún. teljesítményértékelő beszélgetés, melynek során egyeztetjük az értékelés eredményét az értékelttel. Az értékelő beszélgetésre mind az értékelést végzőnek, mint az értékeltnek megfelelően fel kell készülni a mindkettejük által kitöltött teljesítményértékelő lapok (ha használunk ilyen dokumentumokat) alapján, át kell gondolniuk a teljesítménnyel kapcsolatos problémákat, eredményeket, valamint azokat az eszközöket, melyekkel az javítható. Az értékelő beszélgetés során mindkét félnek ismertetnie kell az „álláspontját", azaz meg kell vitatniuk, hogy melyek azok a területek, melyeken a munkatárs kiválóan, megfelelően teljesített és hol szorul fejlesztésre. Az értékelésnél fennálló véleménykülönbségeket egyeztetni, tisztázni kell. Az értékelő beszélgetés arra is felhasználható, hogy a vezető ismertesse a következő időszakra vonatkozó elvárásait, az esetleges hiányosságokat, illetve az értékelt is tájékoztathatja a vezetőt, hogy milyen támogatást vár el tőle a magasabb teljesítmény eléréséhez.
A teljesítményértékelő beszélgetés:
Az értékelésnél mindkét féltől elvárható követelmény, hogy legyen együttműködő és pozitív, keresse a megegyezést, és kerülje a személyeskedést. Fontos, hogy az értékelő ne általánosságokat mondjon, hanem konkrétumokat. Mondanivalóját mindig példákkal támassza alá. A „mindig elkésel" helyett „az elmúlt negyedévben négyszer késtél" célravezetőbb, ehhez persze a vezetőnek rendelkeznie kell az erre vonatkozó információkkal. Ezért érdemes valamilyen módon formalizálni az értékelő eljárást pl. a már említett sportvállalkozás esetén a vevőkörtől, kollégáktól begyűjteni a teljesítményre vonatkozó legfontosabb értékeléseket, miközben a vezetőnek is feladata a teljesítmény folyamatos nyomon követése.
Valójában a teljesítményértékelő beszélgetéssel nem ér véget maga a folyamat, hiszen a visszacsatolás szakaszában dönteni kell a jól teljesítők jutalmazásáról és az alulteljesítők sorsáról. A legtöbb esetben a teljesítményértékelő rendszer valamilyen módon össze van kapcsolva az ösztönzési rendszerekkel (esetleg, ahol erre lehetőség van, a karrierrendszerekkel, azaz biztosított az előléptetés), így jó teljesítés esetén bizonyos fokig automatizált a jutalmazás. Ugyanakkor biztosítani kell a rendszer rugalmasságát is.
Az alulteljesítésnél azonosítani kell annak okait. Ez lehet a képességekben rejlő ok, rossz viselkedésminták, a családi háttér (szülőkkel, gyerekekkel kapcsolatos gondozási feladatok, problémák a párkapcsolatban), betegség, a munkatársak, vezetők támogatásának a hiánya, elégtelen önbizalom, önbecsülés, gyenge menedzsment, nem egyértelmű irányítás stb.. Az alulteljesítés kezelésénél a vezetőknek ismerniük és használniuk kell azokat a kezelési módokat, melyeket a szervezet előír (pl. mi a teendő hiányzás esetén stb.), de lehetőleg törekedniük kell a pozitív megoldásra. Ha az értékelést végző beazonosítja a gyenge területeket, és ezek fejlesztéssel kezelhetők, akkor az értékelést végző (nagyobb szervezetekben a HR osztály) a fejlesztendő terület mellé képzéseket rendel. Ha több fejlesztendő terület is van, érdemes fontossági sorrendet felállítani és a két-három legfontosabb fejlesztési célt kiemelni. Természetesen elkerülhetetlen, hogy a rosszul teljesítők egy részétől a szervezet megváljon.