Skip navigation

A vállalkozás életpályája

A vállalkozásoknak mindem esetben megfigyelhető egy életpályája. Természetes változásuk során különféle fejlődési fázisokon mennek keresztül, különböző kihívásokkal szembesülnek. Értelemszerűen minden egyes cég más és más utakat jár be, de megfigyelhető néhány egyedi jellemzőkkel bíró szakasz, amely szinte minden növekvő cég életében bekövetkezik. Ezek a szakaszok speciális jellemzőik következtében különböző kihívásokkal terheltek, más-más vezetői döntéseket kell meghozni, mind a további működtetés, mind pedig a növekedés területén. Az alábbiakban a meghatározó hazai kutatások alapján felrajzolt életpálya egyes szakaszaival kapcsolatban kísérlünk meg javaslatokat nyújtani.

Jelen tárgyalásban a téma következtében kizárólag a növekvő kisebb vállalkozásokra fókuszálunk, azaz az érettségi és hanyatlási fázist nem tárgyaljuk. Először bemutatjuk a szituációk jellemzőit, majd néhány javaslatot fogalmazunk meg. Három különféle kockázatos „élethelyzet" szinte mindig megjelenik a vállalkozások életében [2]:

  • Elindulás fázisa
  • Kreativitás
  • Irányítás

Az első neuralgikus pont hamarabb be szokott következni, mint azt hinnénk, mivel már az indulási fázis számos nehézséget tartogat a fiatal vállalkozás számára. Ahhoz, hogy egy cég sikeresen elinduljon a jó ötlet, az alapítók elkötelezettsége és a finanszírozáshoz szükséges tőke a legfontosabb három tényező. Ebben az időszakban általános jellemző, hogy az „álmok megvalósítása" áll a középpontban, az „alapító atyák" szinte csak erre figyelnek. A folyamatok egyáltalán nem formalizáltak, közvetlen, baráti légkörben mindenki csinál mindent. A krízist általában a kiadások és bevételek egyensúlyának felborulása jelzi, illetve gyakran a munkamegosztás egyenlőtlensége miatt is fellángolhatnak viták. Tovább árnyalhatja a képet a sikerélmény hiánya, általában az indulási fázisban a kellemetlenségek és nehézségek töltik ki a vállalkozók mindennapjait. Ráadásul a pozitív visszacsatolások hiányában a „meddig folytassuk" típusú kérdések is egyre gyakrabban megjelennek. Ebben a kezdeti fázisban az alábbi kérdések a legizgalmasabbak:

  • Tegyünk kísérletet annak felbecsülésére, hogy a kezdeti nehézségektől szenvedünk, vagy valóban rossz az ötlet és életképtelenek vagyunk. Az első esetben a kitartás és elkötelezettség a kulcsszavak, míg a másodikban a tevékenység azonnali beszüntetése a helyes döntés.
  • Égető problémaként jelentkeznek a pénzügyi nehézségek, ezért a készpénzhiány megszüntetése, a likviditás megteremtése a legfőbb feladat, (ha ez sikerül a cégnek minden esélye megvan a következő életciklusba lépésre).
  • Ha az alapítói lendület esetleg fogyni kezd (ezért különösen fontos az alapítói elkötelezettség!), akkor azonnal szenteljünk nagyobb figyelmet a motivációs kérdésekre.
  • Kezdjünk tudatosan készülni a következő fázisba történő lépésre, kezdjenek kialakulni az egyes szerepek a vállalkozáson belül.

A kisvállalkozások életében az egyik legszebb fázis a „kreativitás" kora. Ebben az életciklusban a vállalkozásnak már vannak visszatérő vevői, stabil szállítói, kialakulóban vannak a működőképes üzleti kapcsolatai és nem küszködik napi készpénzproblémákkal. Bebizonyosodott, „működik az elgondolás": egyre több vevő jelentkezik, az alapítók szinte „megrészegülnek" a lehetőségektől. A vezetők a vevők reagálása szerint cselekszenek, minden megbízást elvállalnak, minden vevőt ki akarnak elégíteni, ebben az életszakaszban a lehetőségek hajtják a szervezetet. A forgalom, az árbevétel növekedése lebeg az alapítók szeme előtt, általában a cég mérete is rohamosan növekszik, miközben a folyamatokat továbbra sem formalizálják. A kreativitás áll a középpontban, és éppen ez válik a problémák okozójává. A nagyobb méretek, az alkalmazottak megnövekedett létszáma mellett a vezetés már nem végezhető kizárólag informális kommunikációval. Ráadásul az új alkalmazottak elkötelezettsége sem hasonlítható a kezdeti időszakhoz. Gyakran pontosan ez a felpörgetett működés torkollik problémákba, de az alábbi területekre fordított figyelem csökkentheti a kockázatokat:

  • Kezdjünk fókuszálnia húzótevékenységekre (magkompetenciákra). A túl sok prioritás, a sokféle elkötelezettség előbb-utóbb ahhoz vezet, hogy a vevői igényeket sem tudják kielégíteni megfelelően. A szétforgácsolódás további következménye, hogy olyan üzleti tevékenységbe is belekezdünk, amelybe nem lenne szabad, és az itt realizált veszteségek gyakran az eredeti tevékenységet is veszélybe sodorják.
  • A vezetők (tulajdonos-menedzserek) kezdik túlságosan terhesnek érezni a rájuk nehezedő feladatot, egyre szaporodnak a szervezeten belüli konfliktusok. Kezdjünk felkészülni bizonyos feladatok delegálására, esetleg a professzionális vezetés bevonására.
  • Meg kell kezdeni a cég formalizálását. A folyamatok szervezetlensége, a felelősségi hatáskörök hiánya lehetetlenné teszi az ellenőrzést és a felelősségre vonást. Összességében a fejlődéssel kapcsolatos kihívások közül talán a legjelentősebb a szervezeti rendszer átformálása. Az egyre szerteágazóbb tevékenységek, és a nagyobb vállalati méret eltérő megoldásokat igényel. Az első kérdéskör a formalizáltságban történő előrelépés. Míg a kisebb szervezet közvetlen módon, általában az informális és személyes kapcsolatok mentén irányítható, addig a növekvő vállalkozásoknál feltétlenül ki kell alakítani egy formalizált tervezési-ellenőrzési rendszert, mely megkönnyíti a vállalkozások belüli folyamatok áttekintését. Ehhez szorosan kapcsolódik az irányítási rendszer átszervezése, a feladatok delegálása.
  • Az alapítóknak érdemes mérlegelni (vagy megkezdeni) a cég menedzselésének befejezését (természetesen továbbra is tulajdonosok maradnak, de kivonulnak a cég vezetéséből). Pontosan meg kell határozni, hogy ki és milyen feladatokat vesz át az alapítóktól, és ennek a változásnak lehetőség szerint meg kell jelennie a szervezet felépítésében is. Gyakran - pontosan a számonkérhetőség érdekében - érdemes írásban is rögzíteni a legfontosabb változásokat (például a munkaköri leírások kibővítése, döntési felhatalmazások, felelősségi körök tisztázása).

Az irányítás fázisban erősödik meg igazán a cég, akkor válhat komoly középvállalkozássá. Az életciklus meghatározó jellemzője, hogy a cégek a tartós, de a korábbihoz képest lassúbb ütemű, növekedés időszakát élik meg. Az alaptevékenységekre fókuszálás megtörtént, folyamatosan professzionalizálódik a cég. A vállalkozás egy pénztermelő automata, fókuszpontba a nyereséges működés megteremtése, illetve a nyereség növelése kerül. A folyamatokat formalizálják, az esetek többségében funkcionális szervezeti struktúrát vezetnek be, funkcióként alakítják ki a munkaköröket, felelősségi köröket. Ösztönzési rendszereket, munkavégzési szabályokat vezetnek be. Költségelőirányzatokat, üzleti tervet készítenek. A kommunikációt formálisabbá teszik, ezáltal az személytelenebbé is válik. Többszintű vezetési hierarchia alakul ki. Nyilván az ilyen nagymértékű átalakulás komoly belső feszültségekhez vezethet. Néhány javaslat a szükségszerűen bekövetkező gondok elkerülése érdekében:

  • A funkcionális szervezet velejárója a rugalmatlanság és a funkcionális csőlátás. Tudatosan törekedjünk ezen kockázati tényezők csökkentésére!
  • Gyakori jelenség, hogy az új menedzsment átveszi a vezetést. A „régiek" és az „újak" között kialakuló ellentéteket folyamatosan kezelni kell.
  • Akik az alsóbb szinteken tevékenykednek egyre elégedetlenebbek. Egyrészt úgy érzik, hogy a központosított hierarchia korlátozza őket a cselekvésben, másrészt ki is használják őket. A helyzetet súlyosbítja a változásoktól való félelem, illetve egyéb ellenérzések következtében - sem a munkavállalók, sőt még a tulajdonosok egy része sem támogatja a fejlődést. Itt már megjelenhetnek a klasszikus vezetési eszközök, annak felismertetése céljából, hogy alapjaiban véve mindenkinek közös az érdeke.
  • A szervezet fejlődésével együtt az alapító vállalkozónak is változnia kell. Még szemléletesebben fogalmazva: a fejlődés egyik következménye az átmenet a tulajdonos által irányított szervezetből a tulajdonos által tulajdonolt szervezetbe. Ez egy személyes kérdés is, gyakran nehezen élik meg a vállalkozók ezt a továbblépést, gyakran érzelmi problémákhoz is vezethet, hogy az általuk végzett feladatokat a továbbiakban nem ők látják el, és bizonyos döntési funkciókat ki kell adniuk a kezükből. Ebben a fázisban az alapító kötelező jelleggel távozik az operatív menedzsmentből!
  • Szükségképp folytatódik a hatalom és a felelősség megfelelő megosztása a csúcstól kiindulva. A vezetőnek fel kell vállalnia, hogy a feladatainak egy részét - a hozzájuk kapcsolódó döntési jogkörrel és felelősséggel együtt - delegálja az alsóbb vezetői szinten tevékenykedő kollegáknak. Természetesen ennek elengedhetetlen feltétele az erre alkalmas alkalmazottak megtalálása. Az alacsonyabb szintű vezetők pedig gyakran nincsenek felkészülve arra, hogy önállóan döntsenek. Ekkor kezdődnek a céges tréningek és továbbképzések a szükséges kompetenciák megszerzése érdekében.

Síelő Sándor végül barátai tanácsára a növekedési pályát választotta, és jól döntött. A cég a kezdeti nehézségek után szépen fejlődésnek indult, sikerült újabb üzleteket is nyitniuk. Jelenleg a SiSa Kft-nek hat üzlete van hat megyeszékhelyen, összesen 14 eladó dolgozik Sándor üzleteiben. Sándor minden menedzsment funkciót magánál tart a sikeres működés érdekében, azonban érzi, hogy a napi operatív feladatok teljesen maguk alá temetik, de biztos benne, hogy így működik a legjobban a cég.

Vélemény: természetesen Sándor téved. Pontosan a leterheltség miatt nem jut ideje a stratégiai döntésekre és az érdemi kihívásokra. Vélelmezhetően vagy egy professzionális árubeszerzőt, vagy egy helyettest (aki az operatív feladatok rutinszerű részét el tudná végezni) kellett volna már rég felvenni. 

Már csak egyetlen feladatunk van hátra: miután eldöntöttük, hogy növekedni kívánunk, és elegendő erőt is érzünk magunkban a vállalkozás életpályájának bejárásában, akkor már csak konkrét megvalósítás van hátra. A következőkben ebben kívánunk néhány alapvető javaslatot megfogalmazni. Néhány fontos kérdés, amelyet érdemes áttekinteni

  • A legfontosabb kérdés, hogy előzetesen felbecsülhetők-e a növekedés hatásai a vállalkozás jövedelemtermelő képességére. Természetesen ebben az esetben nagy szerepe van a jövőbeni várakozásoknak, hiszen az ilyen döntések - éppúgy, mint bármilyen üzleti döntés - bizonytalanságokkal terheltek. Ezzel a megjegyzéssel együtt is minden racionálisan gondolkodó vállalkozónak meg kísérelnie legalább alapvető eredményességi számításokat végezni, azaz érdemes tételesen számba venni, hogy a fejlődésnek milyen költségvonzatai lehetnek, illetve milyen bevételeket várunk tőle.
  • A másik kulcskérdés a növekedés módja, a fejlődési lehetőségek. A konkrét fejlődés számos területen megvalósulhat, kezdve a tevékenység bővítésétől kezdve az új piacra lépésig. A lehetőségekhez mérten minden variációt próbáljunk meg mérlegelni, dolgozzunk ki különböző forgatókönyveket, részletezve az egyes konkrét lépéseket is.
  • Általános piaci szabályszerűség, hogy nagyobb mennyiségű terméket olcsóbban lehet csak értékesíteni. Ennek nyilván hatása lesz az egységnyi terméken realizálható profitra is. Ráadásul ezt a tervezett nagyobb árbevétel-tömeget realizálni is kell, azaz végiggondolandó, hogy módosítani kell-e az értékesítési csatornákat, illetve milyen egyéb lépések szükségesek esetleg a nagyobb volumen értékesítéséhez.
  • A növekedési stratégia pozitív hozadékai mellett meg kell említeni az esetleges problémákat is. A legnagyobb kockázatot mindig a változtatások esetleges negatív következményei jelentik (rosszul mértük fel a lehetőségeket, nincs akkor a piaci potenciál mint reméltük, a fogyasztóknak nem tetszik az új megoldás, elégedetlenek, nem tudjuk realizálni a nagyobb árbevételt stb.). Vélelmezhetően minél komolyabb változtatást eszközölünk (minél jobban eltérünk az eredeti gyakorlattól), annál nagyobb mind az érdemi profitnövekmény siker, mind a szélsőséges elutasítás (bukás) kockázata.

A fejezetben áttekintettük a vállalkozások indításával és működtetésével kapcsolatos legfontosabb ismereteket. Még egyszer szeretnénk kiemelni, hogy minél átgondoltabb, minél megalapozottabb egy vállalkozási elképzelés, attól nagyobb az esély egy sikeres vállalkozásra. Zseniális ötletekből is sikerült óriási bukást csinálni, míg kevésbé „korszakalkotó elképzelések" is vezettek sikeres vállalkozáshoz a szorgalom és a kitartás következtében.

 

[2] Jelen felosztásnál Salamonné Huszty Anna kutatásait vettük alapul, amelyek a klasszikus életciklus elméleteken alapulnak (Adizes, Greiner). Jelen tárgyalásban csak a kisebb cégeket érintő korai fázisok sajátosságait vizsgáljuk.