Skip navigation

Teljesítményértékelő technikák

Az egyik leggyakrabban alkalmazott módszer, mely az elemző technikák közé sorolható, az osztályozó skálák módszere. Ezek lényege, hogy kiemelnek néhány fontosnak ítélt teljesítménytényezőt (például hiányzás, elvégzett munka mennyisége, kezdeményezés), és ezen tényezők szerint értékelik az egyén teljesítményét skála segítségével. A skála legegyszerűbb formája, mikor az egyes dimenziókban 5 fokozatú skálán osztályozzuk a teljesítményt. A módszer relevanciája javítható azzal, ha rögzítjük, hogy az egyes tényezők pontosan mit jelentenek, azaz egy-egy mondattal kifejtjük az adott dimenziót (pl. szakmai felkészültség: lépést tart a szakmai újdonságaival). További lehetőség a fejlesztésre, ha az egyes fokozatokat, amiket eddig csak számértékekkel jelöltünk, most magatartásformákkal jellemzünk (ez az ún. magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála). Ebben az esetben a fokozatokat szövegesen is kifejtjük. A módszer népszerűségéhez hozzájárul, hogy viszonylag könnyen alkalmazható, és összehasonlíthatóvá teszi a dolgozók teljesítményét.

Szintén elterjed módszer, mely alapvetően az átfogó módszerekhez sorolható, a kötetlen esszé technika. Ennek lényege, hogy az értékelő egy rövid szöveges értékelést nyújt a jelöltről, kitérve annak erős és gyenge oldalaira. A módszer hátránya, hogy meglehetősen szubjektív és nem teszi összehasonlíthatóvá az egyéneket, ugyanakkor jól alkalmazható fejlesztési célokra és számtalan dologra világíthat rá az egyén teljesítményével kapcsolatban. Az esszé teljesítmény-összehasonlító funkcióját növelhetjük, ha előre rögzítjük azokat az elemeket, melyekre mindenképpen ki kell térnie az értékelőnek.

Speciális teljesítményértékelő módszer a célközpontú vezetés (Management by Objectives, MbO). Ennek lényege, hogy a vezető és a munkatárs az értékelési időszak elején megállapodnak a legfontosabb célokban, majd az értékelési időszak végén együtt elemzik a célok teljesülését, illetve az esetleges alulteljesítés okait.

Csoportos módszereket is alkalmazhatunk, bár ezek kevésbé tűnnek igazságosnak az alkalmazottak szempontjából, ugyanakkor tervezhetőbbé teszik pl. a jutalmakat. Ha kevés alkalmazottja van a vállalkozásnak, a vezető egyszerűen sorba rendezheti őket a legjobban teljesítőtől a legrosszabbul teljesítőig (rangsorolás). A kényszerített szétosztás módszere ugyanakkor előre meghatározza, hogy mennyien kerülhetnek az egyes teljesítménykategóriákba pl. az alkalmazottaknak csak 10%-a sorolható a kiválóan teljesítők, míg 20%-a a jól teljesítők, 60% a közepesen teljesítők és 10% az alulteljesítők közé. Ezzel a módszerrel egymáshoz viszonyítjuk az alkalmazottakat (pl. egy kiválóan teljesítő közösségből is mindenképp be kell sorolnunk 10%-ot az alulteljesítők közé), ami nem feltétlenül szerencsés, ugyanakkor előny, hogy a vezető kénytelen differenciálni, nem sorolhat mindenkit a közepesen teljesítőkhöz.