Skip navigation

Az üzleti tervezés folyamata

Rendkívül sok elképzelés látott már napvilágot azzal kapcsolatban, hogy pontosan milyen lépéseket is kell végrehajtani, amikor üzleti tervet készítünk. Már itt is szeretnénk kiemelni, hogy nincsenek kőbe vésett szabályok már az elkészítés során sem, magát a folyamatot is jelentős mértékben meghatározza, hogy milyen típusú tervet kívánunk készíteni, milyen életciklusban lévő cégnek, milyen célcsoport számára. (Ezekkel a kérdésekkel a későbbiekben részletesen foglalkozunk). Az alábbiakban egy folyamat-centrikusabb és egy operatív lépéseket bemutató megoldást ismertetünk röviden.

7.1. ábra A tervkészítés folyamata

Forrás: Fülöp (2004)

A tervezés kiindulópontja a terv céljának, rendeltetésének a meghatározása. A jó terv az olvasója, bírálója igényei szerint készül. Középpontba kell helyezni azokat az információkat, amelyek őt igazán érdeklik és a vállalkozást a lehető legkedvezőbb, de reális színben tüntetik fel. Ezekkel a kérdésekkel a következő fejezetekben számottevően részletesebben foglalkozunk.

A tervezés második lépcsője az adatgyűjtés, a vállalatot körülvevő makro- és mikrokörnyezet feltárása. A makrokörnyezet elemzéséhez tartozik mind a vonatkozó jogszabályoknak, mind pedig azoknak a piacoknak a tanulmányozása (beszerzési-, tőke-, munkaerő-, értékesítési piac) amelyekkel a vállalkozás kapcsolatba lép.

A mikrokörnyezet feltárásánál a terv készítője számba veszi a rendelkezésre álló, illetve szükséges tőke nagyságát, megszerzésének módját, a tárgyi eszközök összetételét. Felderíti a potenciális üzleti partnereket és a konkurenciát, valamint az alkalmazottak előnyeit és hátrányait.

Leggyakrabban alkalmazott helyzetfeltáró eljárás a SWOT analízis. Ennek segítségével a kérdéses szervezet jellemzőit az erősségek, gyengeségek, illetve lehetőségek, veszélyek kategóriáiba sorolják be, ami alapján feltárulnak a kialakítandó stratégia körvonalai (Nagy-Szűcs 2004). A stratégia meghatározását követően elemezni kell megvalósításának kockázatait, a kockázatok befolyásolhatóságát és bekövetkezésének valószínűségét.

A fentiek mellett gyakran alkalmazott helyzetfeltáró módszer még a stakeholder-analízis, amellyel érdekeltségük és hatalmuk mértéke alapján kategorizálhatók a vállalatra befolyással bíró szereplők. Először is azonosítani kell, hogy kik lehetnek azok, majd információt kell gyűjteni róluk, ami alapján meg lehet határozni céljaikat, erős és gyenge pontjaikat, ezt követően tudjuk prognosztizálni viselkedésüket. Mindezek ismeretében kialakítható a kezelésükre vonatkozó stratégia.

A szükséges elsődleges - azaz saját gyűjtésből származó - és másodlagos - mások által már valamilyen formában feldolgozott - információk birtokában felvázolható az üzleti terv szerkezete, majd kidolgozhatók az egyes fejezetei.

Az általános tervezési elvek mellett érdemes egy operatív lépéssorozat mentén haladni a terv elkészítése során. Nem állítjuk, hogy minden egyes terv készítése során minden egyes lépést maradéktalanul végre kell hajtani, ezért inkább csak orientációs jelleggel (esetleges „étlapként") mutatjuk be az alábbiakat.

Az üzleti tervezés előkészítése Barta-Tóth (1996), Henkey-Imreh (2009) alapján, annak továbbgondolásával és kiegészítésével a következők szerint valósítható meg:

  • Határozzuk meg azt, hogy a ráfordítani szándékozott idő és esetleg a befektetett tőke után mekkora hasznot akarunk elérni! Legyen egy induló elképzelésünk (vágyunk) a vállalkozás reménybeli eredményességéről. (Előfordulhat, hogy már itt szembesülünk az elképzelés irrealitásával...)
  • Vizsgáljuk meg, hogy a vállalkozásunk képes-e bekerülni az adott piacra, további kérdés, hogy van-e lehetősége az előzőekben meghatározott nyereséget biztosító árbevételhez, illetve akkora értékesítéshez, hogy az elképzelt árbevétel és nyereség biztosítható legyen.
  • Gyakorlatilag annak vizsgálatáról van szó, hogy az elvárt jövedelem szempontjait figyelembe véve megkezdhetjük-e a piac részletes felderítését, illetve főképpen annak felderítését, hogy van-e reális lehetőség (és emellett a vállalkozásom rendelkezik-e megfelelő erőségekkel és kompetenciákkal) az általunk elképzelt (szegmentált) piacon a számított (és elképzelt) árbevétel elérésére. (Az elképzelések egy része ezen a ponton szokott hajótörést szenvedni).
  • Készítsük el a felhasználandó eszközök, erőforrások jegyzékét! Próbáljuk meg meghatározni, hogy pontosan mire lesz szükségünk, mik a kezdéshez feltétlenül szükséges dolgok, illetve ezekhez hogyan jutunk hozzá.
  • Készítsünk egy saját használatú „kvázi nyitómérleget"! Ennek elkészítésekor jó közelítéssel el kell dönteni, hogy az egyes eszközöket és/vagy szolgáltatásokat hogyan biztosítjuk, miből és milyen forrásból.
  • Kíséreljük meg megtervezni a vállalkozást! Ez alapvetően azt jelenti, hogy el kell készíteni a vállalkozás műszaki-, termelési- és logisztikai tervét. Pontosan definiálni kell, hogy mi(k) a termék(ek) és/vagy szolgáltatás(ok).
  • Készítsünk el egy elsődleges a marketing tervet! Ez a vélhetően átdolgozott marketing terv lényeges része lesz a majdani üzleti tervnek, itt az előkészítési lépésekben a lényeges dolgok feltérképezése és szintetizálása a feladat. Minimálisan ez a marketing terv vázolja fel azt, hogyan szeretnénk forgalmazni termékeinket/szolgáltatásainkat, hogyan alakítjuk ki árainkat, hogyan reklámozunk.
  • Készítsük el a szervezeti terv első verzióját. Ebben a fázisban rögzíteni kell a vállalkozás szerkezetét. Nagyobbra tervezett vállalkozások esetében célszerű elkészíteni a szervezeti ábrát, amely látványosan mutatja meg a vállalkozás felépítését. Még a legkisebb cégeknél is legyenek elképzeléseink azzal kapcsolatban, hogy ki, miért, mit csinál.
  • Készítsünk egy előzetes költség-, pénzügyi- és kockázati tervet! Ezek az előzetes számítások nagy segítséget fognak jelenteni a végleges üzleti terv kialakításakor. Gyakran már itt megjelenik az elképzelés egyik legnagyobb problematikája, nevezetesen már ebben a fázisban kiderül, hogy vélelmezhetően a tervezett cég nem rendelkezik megfelelő jövedelemtermelő képességgel. (Jobb ekkor rájönni, mint elindítani egy vállalkozást és valóban realizálni a veszteségeket)
  • Végül kezdjünk el azon gondolkozni, hogy mit kell tennünk, ha valóban „élessé válik a helyzet", alakítsuk ki a vállalkozás vezetési koncepcióját, amellyel reményünk lehet a tervek sikeres megvalósítására.

Golfozó Gábor egyre gyakrabban gondol arra, hogy jó lenne a sportkarrier során összegyűjtött tapasztalatból megélni. Ismerőseitől egyre gyakrabban hallja, hogy a golf divatos, egyre divatosabb lesz és a szűkebb környezetben szerény színvonalú golfpályák találhatók, illetve a pályákhoz mérten túlkereslet is tapasztalható. Következésképp úgy dönt, hogy átgondolja, miként lehetne ebből egy vállalkozást „összehozni". Az első elképzelései igen mértéktartóak, gyakorlatilag az elmaradt jövedelmei pótlására és egy másik életvitelre alkalmas vállalkozással már megelégedne. Az első alapvető probléma már ránézésre is az, hogy a befektetett energia és idő, illetve egy golfpálya kialakításának költsége egyáltalán nincs összhangban az ő jövedelmi várakozásaival (és lehetőségeivel).

Az előzőekben röviden ismertettük az üzleti tervezés legfontosabb lépéseit, illetve azt, hogy milyen folyamat során juthatunk el az üzleti terv elkészítéséhez. A következőkben az üzleti terv felépítésének ismertetésére kerül sor.