Skip navigation

Kiválasztás

A toborzási folyamat során számos potenciális munkavállaló jelentkezik az adott álláshely betöltésére, melyek közül a kiválasztási eljárás által szűrik ki a személyügyi szakemberek a szervezet számára a munkaköri leírásban és a munkaköri specifikációban rögzített elvárásoknak legmegfelelőbb jelöltet. Változatos kiválasztási eljárásokat alkalmazhatunk, de az alapelv mindig ugyanaz marad: megtalálni a megfelelő embert a megfelelő helyre.

A kiválasztási eljárás lefolytatása előtt gyakorlatilag el kell döntenünk, hogyan válasszunk az egyes alkalmazható módszerek között:

  • az eljárás megbízhatósága fontos szempont: akkor nevezünk egy eljárást megbízhatónak, ha újra lefolytatva újra ugyanazt az eredményt adja. Belátható, hogy egy állásinterjú - pl. egy 20-30 perces beszélgetés - megbízhatósága nem túl magas, egy ilyen rövid beszélgetés után nem feltétlenül ugyanarra esne a választásunk, ha újra meghallgatnánk a jelölteket.
  • az eljárás legyen érvényes: az érvényességnek különböző formáit különböztetjük meg, de a fogalom lényege az, hogy a módszer mennyire méri azt, amire létrehozták. Ha egy munkakörben meg kell osztani a figyelmet (pl. telefonos ügyfélszolgálat esetén az ügyfél panaszaira reagálni és ugyanakkor rögzíteni azt a számítógépes felületen), akkor ezt a kompetenciát nyilvánvalóan rosszul méri pl. egy IQ teszt, így olyan módszert kell találnunk, amivel a jövőbeli teljesítmény jobban bejósolható lesz.
  • az eljárás legyen gazdaságos: általában az olcsóbb eljárások kevésbé megbízhatóak és érvényesek.

A kiválasztási eljárásnál lefolytatásánál figyelemmel kell lenni arra, hogy ne legyen az eljárás diszkriminatív, illetve törekedni kell az objektivitásra.

A diszkriminációról
A diszkrimináció-mentesség már a toborzásnál is fontos, nem csak a kiválasztási eljárásoknál. Figyelni kell arra is, hogy ne „megszokásból" írjunk ki álláshirdetéseket: pl. titkárnő helyett érdemes adminisztratív munkatársnak kiírni az állást, így nem zárjuk ki automatikusan a férfiakat.
A diszkrimináció esetén a legtöbben az életkori (főként az idősek - a munkapiacon pl. az 50 év felettiek - vagy éppen a fiatalok- megkülönböztetésére), vagy éppen a nemi és bőrszín alapú hátrányos megkülönböztetésre gondolunk, de számtalan más területen is megnyilvánulhat, pl. előfordul a fogyatékkal élők, a túlsúlyosak, az alacsonyak diszkriminációja is. Magyarországon születtek vizsgálatok arra vonatkozóan is, hogy pl. a roma származás és a túlsúlyosság, mint két - jellemzően a diszkrimináció alapját képező - tulajdonság hogyan befolyásolja a munkaerő-felvételt (Sík - Simonovits 2012).
Ez nem jelenti azt, hogy a munkakör betöltéséhez ne lehetne előírni speciális tulajdonságokat (pl. végzettséget). De ha a munkáltató nem tudja bizonyítani, hogy a munkakör ellátásához elengedhetetlen feltétel pl. a jelentkező életkora vagy nemi hovatartozása, akkor az diszkriminációnak minősül.

A leggyakrabban alkalmazott kiválasztási technikák a következők:

  • önéletrajz, motivációs-levél: ha van online jelentkeztetési rendszerünk, ahová a jelentkező beírhatja a legfontosabb adatait, akkor is érdemes lehetőséget hagyni az önéletrajz becsatolására, mert sokat elárulhat a jelentkezőről. Érdemes megnézni, mennyire áttekinthető a dokumentum, hogyan fogalmaz a jelölt, vannak-e hézagok az önéletrajzban, milyen gyakran váltott eddig állást. Ha pl. 1-2 évente vált, az arról árulkodhat, hogy a jelölt sehol nem tud megmaradni, beilleszkedni. Érdemes ellenőrizni a megadott referenciákat is.
  • interjú: kisebb vállalkozásoknál ez a leggyakrabban alkalmazott kiválasztási technika. A munkakörök több, mint 95%-a e technika révén kerül betöltésre (Dale 1999). Sok szervezet a személyes találkozás miatt, illetve olcsósága és egyszerűsége miatt preferálja ezt a kiválasztási formát. Ne felejtsük el, hogy az interjú nem egy egyszerű beszélgetés, az az interjúztatónak kell irányítani, strukturálni. Érdemes minden jelöltnek azonos kérdéssort feltenni, azaz strukturált interjút kell folytatni, így jobban össze lehet vetni az egyes jelentkezők teljesítményét. Ehhez akár adatlapot, formanyomtatványt is szerkeszthetünk, hogy az interjú közben lejegyezzük a legfontosabbakat (azaz az interjút érdemes dokumentálni). Az interjút kisebb szervezeteknél jellemzően a vezető folytatja le, de beszélhetünk páros interjúról is, ilyenkor két interjúztató van jelen a beszélhetésen (míg az egyik figyel és jegyzetel, a másik vezeti a beszélgetést), vagy akár panel interjúról: mindenkit bevonunk, akik fontos a döntésnél (ekkor három vagy több kérdező van jelen, itt érdemes előzetesen egyeztetni pl. a kérdések sorrendjét, a témákat felosztani az interjúztatók között). Az interjúnál a kérdezők különböző stratégiát követhetnek, gyakori, hogy rákérdeznek az önéletrajz alapján nem világos területekre.

Az interjú hátrányai
Annak ellenére, hogy a felvételi interjú a legelterjedtebb kiválasztási módszerek egyike, több hátránnyal is rendelkezik, amelyek elsősorban a szubjektivitásból adódnak:
Sokszor túl nagy hangsúlyt kap az első benyomás: a kutatások azt mutatják, hogy az interjú készítője az első négy percben már meghozza a döntést, ezt követően pedig csak az ezt alátámasztó információkat veszi figyelembe.
Ha több interjúztató is van, akkor ugyanazt az információt teljesen eltérően is értékelhetik, vagy más-más tulajdonságokat tarthatnak fontosnak.
A kérdezők a legtöbb esetben a negatív tulajdonságokra, információkra jobban odafigyelnek.
A kérdezők a jelölteket egymáshoz viszonyítva rangsorolják, és nem elsősorban a munkakörhöz szükséges tulajdonságokra figyelnek (kontraszt-hatás). Ugyanakkor egy rosszul teljesítőkből kiválasztott „legjobb" nem biztos, hogy képes a munkakör betöltésére.
Az értékelők hajlamosak előnyben részesíteni a hozzájuk hasonló jelölteket (like me = olyan mint én hibája).
Előfordulhat, hogy a legutolsó jelölt túl nagy hangsúlyt kap, ha közvetlenül az interjú után kerül sor a döntésre.
Az értékelők maguk is befolyásolják a jelölt viselkedését: egy kevésbé szimpatikus jelölttől kevesebbet kérdeznek, hidegebbek, a metakommunikáció pedig a jelöltet is elbizonytalanítja. A szimpatikus jelölttel általában nyitottabbak (pl. bólogatnak, mosolyognak, hosszabb ideig tartanak szemkontaktust), ez pedig a pályázót is felszabadultabbá, magabiztosabbá, kommunikatívabbá teszi, jobban ki tudja bontakoztatni képességeiket.
Forrás: Klein - Klein 2002

  • speciális interjúfajták: az egyszerű felvételi elbeszélgetés mellett megkülönböztethetünk különböző interjú típusokat. A kompetencia-alapú interjúk esetén az interjúztatók a munkakörhöz szükséges kompetenciákra kérdeznek rá úgy, hogy a jelölttől példákat kérnek valamilyen múltbéli eseményről, amivel az adott kompetencia leírható. Szintén speciális interjúfajta a stressz interjú. Nem túlzottan elterjedt (hatékonysága vitatott) és csak akkor érdemes alkalmazni, ha a jelölt eleve ilyen munkakörre jelentkezik (pl. feladata lesz a vevői reklamációk kezelése). Ennek lényege, hogy az interjúztatók szándékosan próbálják a kibillenteni a komfortzónájából, „betanult szerepéből" a jelöltet (vagy provokatív kérdésekkel vagy a megteremtett szituációval, a jelölttel szembeni attitűddel) és nézik, hogyan képes kezelni ezt a helyzetet (pl. elragadják-e az indulatai).

A kompetencia-alapú interjúkhoz rendelkeznünk kell a munkakörhöz szükséges kompetenciaprofillal vagy listával (ld. munkaköri specifikáció). Ezekből legalább a kulcskompetenciákra érdemes rákérdezni. Pl. ha a szervezőkészségről van szó, a jelölttől erre kérünk példát, azaz igyekszünk megtudni, milyen lehetőségei voltak eddig a kompetencia gyakorlására (amikor jól sikerült megoldania egy ilyen kompetenciát igénylő helyzetet), majd elemeztetjük vele az adott szituációt. Tipikus kérdések: hogyan értékelné magát - visszatekintve - az adott szituációban, mik voltak az erősségei, mik sikerültek kevésbé, mi ennek az oka, hol, miben kéne fejlődnie, kapott-e visszajelzést másoktól és mi volt az, milyen tanácsokat tudna adni egy hasonló szituációban lévőnek, mi az, amit változtatna stb..
A stressz interjú előfordulhat ügyfélszolgálatos, recepciós (front office) munkakörökben, ahol számítani lehet arra, hogy a szolgáltatást igénybevevők komoly nyomás alá helyezik majd a leendő munkavállalót. Stresszhelyzetet többféle módon is elő lehet idézni. Ilyenkor az interjúztatók általában lekicsinylően nyilatkoznak a jelöltről, vagy eddig elért eredményeiről („Csak ennyit tud?" „Úgy gondolja, ez elég lesz ide?"), a negatív tulajdonságaira koncentrálnak, nem hagynak időt a gondolkodásra, hanem záporoznak a jelöltre a kérdések (aki, ha nem tud válaszolni, egyszerűen „passzol", de az interjúztatók ilyenkor sem állnak meg). A stressz interjút a végén mindenképpen fel kell oldani, közölni kell a jelölttel, hogy szándékosan tesztelték ilyen módon, hiszen az interjún tapasztaltak alapvetően befolyásolják a jelöltnek a szervezetről alkotott véleményét, és az álláselfogadási hajlandóságát is.

  • A tesztek, ill. kérdőívek segítségével a jelölt testi, ill. pszichés állapota, intelligenciája, képességei, személyiségjegyei mérhetőek fel, amelyek a vizsgált időpontban jellemzik őt. Ezt a módszert legtöbbször az interjú kiegészítéseként használják a humán szakemberek, mivel segítségükkel tovább szűkíthetik a jelöltek körét. A tesztek az ellátandó feladatok, a meghatározott feltételek, személyiségjegyek alapján eltérnek egymástól, éppen ezért meglehetősen sokféle teszt létezik. Alkalmazhatunk személyiségteszteket, képességteszteket, intelligenciateszteket, szakmai jellegű teszteket stb..

A tesztek nagy része (pszichológiai tesztek, tesztcsomagok) megvehetők tesztforgalmazóktól az adatfelvételi és a kiértékelési módszertannal együtt, így ezek használatához nem kell pl. speciális tudással rendelkező munkatársat alkalmazni. Ezek bemért, standardizált tesztek. A képességtesztek irányulhatnak pl. a monotónia-tűrés, a precizitás feltérképezésére, a szervezőképesség, figyelemkoncentráció területére, matematikai érzékre stb. A személyiségtesztek a jelölt személyiségének különböző dimenzióit képesek megragadni (pl. mennyire nyitott vagy épp introvertált, mennyire domináns, kiegyensúlyozott stb.).

  • Próbamunka: a kiválasztási eljárás folyamatába beépíthetők kisebb próbafeladatok, szituációs gyakorlatok, olyan, a munkakör betöltése során előforduló feladatok, amelyekkel a való életből vett problémák megoldásának gyakorlatát mérhetjük.
  • A fentieken túl főként nagyobb vállalkozások alkalmazzák a több kiválasztási eljárás kombinációjaként (interjú, teszt, egyéni- vagy csoportgyakorlatok, próbamunka) definiálható értékelő központot (AC= assessment centre). Ennek során az előzetes szelekció által kiválasztott pályázókat egy megfigyelő csoport előtt nyújtott teljesítményük alapján a szakemberek értékelik. Az egyik leghatékonyabb (azaz a felhasznált erőforrásokhoz képest legmegbízhatóbb és legérvényesebb) kiválasztási technika, hiszen életszerű helyzetekben vizsgálja az adott munkakört betöltő személy számára elengedhetetlenül fontos szakmai tudást, képességeket, készségeket (monotónia-tűrést, motivációs lehetőséget, kombinációs készséget, prezentációs készséget stb.). Az egyéni, páros és csoportos feladatok olyan mindennapi problémákra épülnek, amelyekkel a jelölt későbbi munkája során szembesülhet, így előre jelezhető az adott személy valós helyzetekben való viselkedése. A módszer időigényes, amennyiben figyelembe vesszük, hogy az egyes munkakörökhöz ki kell alakítani azokat az egyéni- és csoportfeladatokat, amelyek alapján jól becsülhető majd a későbbi teljesítmény, ugyanakkor egyszerre akár 6-8 jelentkező is vizsgálható, amivel viszont időmegtakarítást lehet elérni.