Skip navigation

A vállalkozás önmaga számára készít tervet

Üzleti tervet egyaránt készíthet egy induló és egy meglévő, már működő vállalkozás. Továbbá a működő vállalkozások számára készített üzleti tervek körében is jelentős különbség érzékelhető a napi operatív működést elősegítő, általában egy évre szóló „szokásos üzleti terv", a növekedési lehetőségeket operacionalizáló terv, illetve az esetlegesen bekövetkező ún. válságkezelő terv között.

Leggyakrabb a vállalkozás indítása előtt már elkészítik az üzleti tervet. Induló vállalkozások esetében értelemszerűen a vállalkozás létjogosultsága a legfontosabb kérdés. Abban az esetben, ha egy induló vállalkozás önmaga részére készít üzleti tervet, elsősorban a vállalkozás életképességét, megvalósíthatóságát vizsgálja. Az ilyen esetekben készített terv bemutatja, hogyan lehet egy jónak ígérkező ötletből működőképes üzleti vállalkozást létrehozni. Ismerteti a vállalkozó elgondolásait, meghatározza a vállalkozás jellegét (termelő, értékesítő, szolgáltató), jellemzőit (jogi forma, szervezet, termék, szolgáltatás), feltérképezi a piacot, a finanszírozási forrásokat, marketingteendőket, kockázatokat, továbbá magában foglalja a legfontosabb pénzügyi mutatókat. Ilyen esetekben az üzleti terv gyakorlatilag az üzleti elképzeléseket négy különböző dimenzió mentén javasolja megvizsgálni: működőképesség, piacképesség, versenyképesség, üzletképesség szempontjából. Ez lesz az a részletes „szűrőrendszer", amelyen átmenő ötletekből már remélhetőleg előállhatnak sikeres vállalkozások. Ezért a fenti képességeket elemző részek kapnak különösen komoly hangsúlyt a terven belül. Jelen terv elsősorban a piaci és pénzügyi információkra támaszkodik. Felméri az igényt, összeállítja az eszközszükségletet. A számítások megalapozásához célszerű, ha feldolgoz más, a célzott területen már működő vállalkozások jövedelmezőségéről szóló információkat.

A napi operatív működést elősegítő üzleti terv a leggyakoribb és a legegyszerűbben elkészíthető. Ekkor a kisvállalkozás gyakorlatilag az egyes részterületeken megteendő operatív lépéseket határozza meg, illetve részletezi. Meg kell említenünk, hogy az ilyen típusú tervek gyakran elnagyoltak, nem különösebben részletezettek. Nemegyszer néhány elérendő „sarokszám" (árbevételi várakozások, jövedelmezőségi célok) köré csoportosulnak. Ekkor ezen szempontok jelentik is a lényegi rendezőelvet is. Pontosan ezért az ilyen esetekben már végképp nem lehet kitérni az általános felépítéssel kapcsolatos elvárásokra, sőt alapjaiban véve a rendezőelv determinálja a terv felépítését. Praktikusan jelen esetben a „Milyen lépéseket, milyen sorrendben kell megtennem annak érdekében, hogy ezt a célt elérjem" logikával bíró üzleti tervek a legpraktikusabbak. Általában néhány ismérvet érdemes ismernünk ezekkel a tervekkel kapcsolatosan:

  • gyakran alig néhány oldalasak, és szinte vázlatosan ismertetik az egymás után elvégzendő feladatokat és felelősöket,
  • az időtartamuk az esetek meghatározó hányadában szinte mindig egy gazdasági év,
  • általában az adott év teljesítményének ellenőrzését szolgáló alapdokumentumokként is funkcionálnak, ennek alapján keresi a szintén rendkívül leegyszerűsített ellenőrzési rendszer a terv-tény eltéréseket a periódus végén,
  • gyakran az egymást követő években egymás „klónjai", azaz teljesen azonos felépítésűek, csak a sarokszámok, és ezek függvényében a lépések változnak.

Végül előfordulhat, hogy a vállalkozás rákényszerül a terv módosítására (pl. radikális környezeti változások) Ilyenkor meg kell vizsgálni, hogy a célok eléréséhez a vállalkozás által tanúsított magatartás nem megfelelő, vagy pedig maga a célkitűzés bizonyul irreálisnak és ennek megfelelően valamelyiken változtatni kell. A terv frissítését jellemzően szükségessé teheti a piaci viszonyok jelentős változása, vagy önmagának a vállalkozásnak az átalakulása.

Például a 2008-as válság, illetve a folyamatosan csökkenő (esetleg stagnáló) lakossági kereslet a kisebb cégek életére is jelentős hatással volt. A vállalkozások nagy része már a válság hatására átalakította az üzleti terveit, mivel nagyrészük a bevétel visszaesésével számolt. Sok esetben a vállalkozások az üzleti tervek válság-kompatibilis átalakítását választották, amely során új (mértéktartó) költségvetések születtek. Ezt általában karcsúsító stratégiákat megvalósító üzleti tervek követték, majd a cégek jelentős hányada berendezkedett egy mérsékeltebb bevételi és mérsékeltebb költségoldali tervezésre, amely leginkább a cég jövedelemtermelő képességének szinten tartását szolgálja. Az ilyen stagnáló stratégiát megvalósító terveknek egyetlen előnye azért van. Feltételezve azt, hogy az üzleti környezetben nem történnek különösebben radikális változások, akkor ebben az esetben viszonylag bátran támaszkodhatunk a múltbeli tapasztalatainkra, az adatok alakulásából viszonylag megalapozott következtetések vonhatunk el a jövőre vonatkozóan.