Skip navigation

Nem pénzbeli ösztönzők

A nem vagy nehezen forintosítható ösztönzőket Armstrong és Murlis (2005, 29-39.o.) alapján tekintjük át. Az, hogy ezek nem pénzbeliek, nem jelenti azt, hogy a szervezetnek ne kellene ezekre költenie, de az ezekre áldozott összegek nem direkt a munkavállalókhoz kerülnek.

A szervezet elismertsége: munkavállalóként szeretünk jó nevű munkáltatónál dolgozni, ez a toborzásnál is ösztönzőleg hat. A szervezetek többsége maga is igyekszik pozitív képet kialakítani magáról (employer branding).

Szervezeti kultúra: egy erős szervezeti kultúra, a megfelelően kialakított normák, értékek és elfogadott magatartásminták alapját képezhetik egy olyan munkakörnyezetnek, mely motiválja a munkatársakat.

Vezetők: a vezetők sokat tehetnek azért - és éppen ezért nagy a felelősségük abban -, hogy az alkalmazottak motiváltak legyenek, pl. megteremthetik az értelmes munkavégzés feltételeit, visszajelzéseikkel lehetőséget nyújthatnak a fejlődésre, inspiráló légkört alakíthatnak ki. Az elhibázott vezetési stílus, az érzelmi intelligenciát nélkülöző érzéketlen vezető megmérgezi maga körül a légkört és stresszes, alulteljesítő, rosszkedvű munkatársakat „teremt".

Kommunikáció: a munkavállalókra motiválóan hat, ha kikérik, és figyelembe veszik véleményüket. Szintén motiváló, ha megfelelően tájékoztatják a munkahelyi folyamatokról, ha megadják neki a döntésekhez szükséges információt.

Elismerés: a jól végzett munka, a teljesítmény értékelése, még akkor is, ha az nem pénzbeli, hanem pl. szóbeli dicséret vagy kitüntetés, ösztönzőleg hat. Ilyen esetekben különösen figyelni kell arra, hogy az elismerés igazságos legyen, hiszen ez mindig mások el nem ismerésével jár együtt.

Kockázatmegosztás: a munkavállalók igazságtalannak érzik, ha a szervezetben elfogadhatatlan felelősségvállalásra kényszerítik őket. Ha a szervezet bünteti a hibákat (hibáztató kultúra), ahelyett, hogy a szervezeti tanulás részeként tolerálná azokat, az visszaveti a szervezetben dolgozók kreativitását, innovációs törekvéseit.

Fejlődési lehetőség: önmagában az, hogy a szervezet lehetőséget biztosít a munkavállalók képességeinek kiterjesztésére, ösztönzőleg hat a munkatársakra. A szervezetnek épp ezért érdemes hangsúlyt fektetni megfelelő képzési programok kialakítására, tanulási lehetőségek felkínálására. (Különösen akkor, ha a szervezeti struktúra miatt - lapos szervezet - korlátozott az előrelépés.)

Folyamatos visszajelzés a teljesítményről: akár pozitív, akár negatív (építő kritika) a visszajelzés, mindenképpen motivál. Ezért fontos a szervezetben a szisztematikus teljesítményértékelő rendszer működtetése, illetve a közvetlen felettes azonnali visszajelzései. Az önkényes, alapot nélkülöző teljesítményértékelés, a rosszul kezelt visszajelzés, a teljesítmény-megállapodások teljes hiánya és a nem megfelelő kommunikáció demotiváló.

Előmenetel lehetősége: a mai szervezetek általában laposak, a ranglétrán való előrejutás a szervezeti szintek csekély száma miatt meglehetősen korlátozott, így a szervezeteknek olyan karrierutakat kell kidolgozniuk és felkínálniuk, melyekben az egyén szakmailag fejlődhet. Ezt általában oldalirányú lépések biztosítják.

Kihívást jelentő érdekes munka: a munkakör tervezésnél figyelni kell arra, hogy olyan munkaköröket alapítsunk ki, melyek komplex feladatmegoldásra, önállóságra, sokfajta készség kihasználására adnak lehetőséget. A megfelelően kialakított munkakör már önmagában motiválhatja a munkatársakat, különösen, ha érzik, hogy az általuk végzett feladat fontos. Tovább növelheti a motivációt, ha a munkavégzésben megfelelő önállóságot és szabadságot biztosítunk az egyénnek, ha a munkavállalók és a vezetők viszonya a bizalomra épül.

Kezelhető munkaterhelés: az ésszerűtlen vagy kezelhetetlen munkaterhelés nyomasztóan hat. Azok a munkahelyek, ahol állandó a túlzott terhelés, ahol hosszúak a munkanapok, ott a munka és magánélet egyensúlya felborul, az alkalmazottak nem tudják kipihenni a nagy munkahelyi nyomást, a folyamatos feszültséget. (Minden szervezet életében előfordulnak alkalmanként nagy nyomással járó időszakok, ez természetesnek mondható, de itt nem ezekről az esetekről beszélünk.). Azon munkahelyeken, vagy munkakörökben, ahol a szervezet nem tudja ezt kivédeni, lehetőséget kell biztosítani arra, hogy az alkalmazottak különböző regenerációs lehetőségeket vegyenek igénybe.

Munkahelyi kapcsolatok minősége, a társadalmi környezet: a munkavállalókat motiválja, ha jó csapatban, támogató kollégák között dolgozhatnak. A jó munkahelyeken kis munkahelyi közösségek jönnek létre (melyek lehetőséget adnak akár a munkahelyen belül, akár azon kívül társas tevékenységekre pl. közös ebéd, kirándulások). Ahol ez hiányzik, ott a munkahelyet személytelennek és antiszociálisnak tartják.

A szervezet maga is tehet azért, hogy jó munkahelyi közösség alakuljon ki, pl. finanszírozhat szervezeti rendezvényeket (közös bográcsozás, céges karácsony, közös biciklitúra). Ezeknek akkor van igazán közösségépítő ereje, ha a dolgozók nincsenek túlterhelve és nem érzik kötelezőnek a részvételt. Ha a munkaidő hosszú és rendszeresek a túlórák, a dolgozók felesleges nyűgnek érzik a rendezvényeket, úgy gondolják, a szervezet rátelepszik a magánéletükre, elveszi tőlük azt az időt, amit a családjukkal is tölthetnének.

A munka fizikai környezete, eszközök, berendezések: A jól megtervezett, ergonómiailag megfelelő iroda vagy munkaterület sokat számít abból a szempontból, hogy az emberek hogyan érzik magukat a munkahelyükön. A levegőtlen, sötét, rossz állapotú irodák, a „lerobbant" munkaterületek nyomasztóak. A berendezések és technikai eszközök is hatnak az alkalmazottakra: modern, jó állapotban lévő gépekkel - legyen az laptop, fénymásoló gép vagy fűnyíró - szívesebben dolgoznak az emberek, mint selejtes, elavult eszközökkel.

Munka és magánélet egyensúlya (work-life balance): az emberek nem vetik le otthoni gondjaikat, mikor belépnek a munkahelyükre. Az alkalmazottakra motiválóan hat, ha a munkahely elismeri munkán kívüli igényeiket és támogató, együttműködő a hozzáállás. Ez a támogatás megnyilvánulhat a családi kötelezettségek elismerésében is.

Work-life balance:
A szülők részéről pl. alapvető elvárás lehet, hogy el tudjanak menni a gyerekért az óvodába, de a szervezetek egy része nem mindig hajlandó tudomást venni erről és hosszú munkanapokat vagy késő délutáni megbeszéléseket tervez be. Ugyanakkor ma már nem ritka, hogy a munkaadók támogatják az otthoni munkavégzést, a részmunkaidős foglalkoztatást, általában is igyekeznek családbaráttá válni pl. azzal, hogy rugalmas munkaidőt tesz lehetővé: a munkavállalónak a törzsidőt kell a munkahelyen tölteni (pl. 9-től 3-ig), míg a peremidőkről maga dönthet azzal a megkötéssel, hogy összességében ki kell jönnie pl. a heti 40 órának.
Azon szervezeteknél, amelyek olyan szolgáltatásokat nyújtanak, melyek a szabadidőhöz kötődnek (pl. szabadidős vagy sportszolgáltatások), azaz az alkalmazottaknak akkor kell dolgozniuk, amikor a munkavállalók jó része egyébként nem dolgozik (pl. hétvégén, késő délután, ünnepnapokon), különösen fontos figyelni arra, hogy a munka és magánélet megfelelően összehangolható legyen (pl. házastársak munkarendje).

Megélhetési biztonság: a munkahely elvesztésétől való félelem erősen befolyásolhatja az alkalmazottak munkateljesítményét. Nehéz olyan munkahely iránt elkötelezettséget érezni, mely maga nem mutat elkötelezettsége alkalmazottai iránt.